Projektmanagement kompakt

Übersichtlich gegliedert gibt Ihnen Projektmanagement kompakt einen schnellen Überblick über die wesentlichen Inhalte des Projektmanagements. Es gibt Ihnen Orientierung, um welche Themen es im Projektmanagement geht, was die wesentlichen Institutionen sind, welche Standards es gibt und wie Sie sich ausführlicher informieren können. Projektmanagement kompakt ist ein Service des Projekt Magazins, der regelmäßig aktualisiert wird und allen Interessierten kostenfrei zur Verfügung steht.

Kurz und bündig informiert Sie "Projektmanagement kompakt" über die wesentlichen Inhalte des Projektmanagements:

Es gibt Einsteigern einen schnellen Überblick, so dass sie effizient in die Projektarbeit einsteigen können. Geben Sie z.B. als Projektleiter "Projektmanagement kompakt" neuen Teammitgliedern.

Durch seine klare Gliederung und durch die auf den Punkt gebrachten Texte eignet sich "Projektmanagement kompakt" ideal für selektive Leser, z.B. für Auftraggeber, Top-Manager, oder andere Linienmanager.

Abonnenten des Projekt Magazins gibt "Projektmanagement kompakt" gezielt Hinweise für weitergehende Informationen zu jedem Themengebiet.

Was ist ein Projekt?

Ein Projekt ist ein einmaliger Geschäftsprozess, der von der Geschäftsführung anhand eines Business Cases genehmigt wird, von einer temporären Organisationseinheit gemanagt wird, ein spezifiziertes Werk erstellt und dieses zu einem definierten Termin und zu vorgegebenen Kosten zur Abnahme an einen Kunden liefert.

Tabelle 1 zeigt Definitionen für den Begriff "Projekt" aus den wesentlichen Richtlinien für Projektmanagement.

Richtlinie Definition des Begriffs "Projekt"

DIN 69901-5:2009

"Vorhaben, das im wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist"

PMBOK® Guide (US-amerikanische Norm)

"a temporary endeavor undertaken to create a unique product, service, or result"

Competence Baseline 3.0 (International Project Management Association)

"a time and cost constrained operation to realize a set of defined deliverables (the scope to fulfil the project's objectives) up to quality standards and requirements"

PRINCE2™:2009 (britische Richtlinie)

"a temporary organization that is created for the purpose of delivering one or more business products according to an agreed Business Case"

Tabelle 1: Definitionen des Begriffs "Projekt"

> mehr lesen: http://www.projektmagazin.de/glossarterm/projekt

Was ist Projektmanagement?

Projektmanagement ist die Planung, die Überwachung, die Steuerung und der Abschluss eines Projekts. Wie diese Tätigkeiten konkret durchzuführen sind, beschreiben Projektmanagementsysteme. Ein Projektmanagementsystem besteht typischerweise aus:

  • Prozessbeschreibungen (z.B. für die Übergabe von Arbeitspaketen)
  • Wissensgebieten (z.B. Kostenmanagement)
  • Rollenbeschreibungen (z.B. für den Projektleiter)
  • Methoden (z.B. Earned Value Analyse)
  • Vorlagen (z.B. Projektstatusbericht)
  • Weiteren Managementsystemen oder Verweisen auf anzuwendende Managementsysteme (z.B. Qualitätsmanagementsystem)
Projektmanagement

Bild 1: Was ist Projektmanagement?
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> mehr lesen:http://www.projektmagazin.de/glossarterm/projektmanagement

Themengebiete im Projektmanagement

Projektmanagement umfasst als Querschnittsaufgabe vielfältige Themengebiete. Je nach Projektart und Branche werden bei einem Projekt diese Themengebiete unterschiedliche Priorität haben.

Initiierung und Projektstart

Zwar beginnt ein Projekt formal erst mit der Erteilung des Projektauftrags durch den Auftraggeber an den Projektleiter, aber die Stakeholder eines Projekts stellen entscheidende Weichen für die anschließende Durchführung bereits im Vorfeld eines Projekts. Neben Auftraggeber und Projektleiter zählen zu den wesentlichen Entscheidungsträgern das Programm-Management, das Projektportfoliomanagement, die Unternehmensleitungen und die Finanziers eines Projekts.

Eine exakte Zieldefinition ist einer der wichtigsten Schritte innerhalb der Projektinitiierung. Erst durch ein eindeutig definiertes Projektziel wird eine realistische Planung möglich. Zur Zieldefinition können die Entwicklung eines Business Cases, die Ausarbeitung eines Lastenhefts und die Gestaltung eines Projektauftrags gehören. Möglicherweise ist auch ein moderierter Workshop aller Projektbeteiligten sinnvoll, z.B. in Form eines Kick-Off-Meetings.

Im Laufe der Initiierung und des Starts eines Projekts findet mindestens die Projektplanung statt. Dringend zu empfehlen ist darüber hinaus eine Risikoanalyse.

> mehr lesen: http://www.projektmagazin.de/projektmanagement/kernaufgaben-im-projekt/initiierung-start


> zum Spotlight: "Wie starte ich ein Projekt?"
http://www.projektmagazin.de/spotlight/wie-starte-ich-ein-projekt

Planung

Die Planung eines Projekts zählt neben Überwachung und Steuerung zu den drei Kernaufgaben des Projektleiters. Der Projektplan ist die ausschlaggebende Referenz, mit der alle Ist-Größen (z.B. entstandene Kosten) verglichen werden.

Zur Projektplanung gehören:

  • Planung des Leistungsumfangs, d.h. welche Werke (auch "Produkte", "Deliverables", "Liefergegenstände" genannt) im Projekt erstellt werden müssen.
  • Terminplanung, d.h. für Phasen, Meilensteine, Arbeitspakete und Vorgänge werden Termine und zeitliche Abfolgen geplant.
  • Kostenplanung, d.h. der voraussichtliche Kostengang des Projekts muss geschätzt werden.
  • Planung der Finanzierung, d.h. die Deckung der Projektkosten muss geregelt werden.
  • Ressourcenplanung, d.h. Mitarbeiter, Maschinen, Sachmittel und Infrastruktur müssen für das Projekt reserviert werden.

Alle Pläne sind stark voneinander abhängig und müssen aufeinander abgestimmt werden.

Für die Projektplanung gibt es eine Reihe von Methoden, wie z.B. die Projektstrukturplanung oder die Netzplantechnik.

> mehr lesen: http://www.projektmagazin.de/projektmanagement/kernaufgaben-im-projekt/planung


> zum Spotlight: "Wie erstelle ich einen professionellen Terminplan?"
https://www.projektmagazin.de/spotlight/wie-erstelle-ich-einen-professionellen-terminplan



> zum Spotlight: "Wie vereinbare ich einen Projektauftrag?"
http://www.projektmagazin.de/spotlight/wie-vereinbare-ich-einen-projektauftrag

Überwachung und Steuerung (Controlling)

Ein Projekt ohne Controlling ist wie Auto fahren nach Gehör – der Crash ist vorprogrammiert. Um das Projekt auf der Spur zu halten, muss der Projektleiter beständig Soll- und Ist-Daten im Blick haben. Die Überwachung und Steuerung verknüpft deshalb alle Projektmanagementprozesse bei der Projektdurchführung.

Termintreue, inhaltlicher Fortschritt und Kostentreue sind permanent zu überprüfen. Hierbei geht es nicht um Mitarbeiterkontrolle oder Erbsenzählerei. Die Kunst besteht darin, aussagefähige Daten zu erheben, um bei Planabweichungen geeignete Korrekturmaßnahmen einleiten zu können. Hierzu gehört die Beobachtung des Projektfortschritts und der Vergleich mit der Projektplanung. Berichte und andere Projekttexte müssen deshalb so verfasst werden, dass die Projektverantwortlichen möglichst frühzeitig Abweichungen erkennen können, um Steuerungsmaßnahmen entwickeln und ergreifen zu können.

Leistungsbewertung, die Erstellung von Prognosen und die Entscheidung über Steuerungsmaßnahmen sind die wesentlichen Tätigkeiten des Projektleiters, für die ihm eine Reihe spezifischer Projektmanagement-Methoden zur Verfügung stehen, wie z.B. die Earned Value Analyse (s.u.).

Die Führungsaufgabe eines Projektleiters besteht darin, die Überwachung und Steuerung eines Projekts mit dem Projektteam umzusetzen. Hierfür benötigt er entsprechende Soft Skills, wie z.B. Kommunikationsfähigkeit (s.u.).

> mehr lesen: http://www.projektmagazin.de/projektmanagement/kernaufgaben-im-projekt/ueberwachung

> mehr lesen: http://www.projektmagazin.de/projektmanagement/kernaufgaben-im-projekt/steuerung


> zum Spotlight: "Mit Controlling den Projektfortschritt immer im Blick"
https://www.projektmagazin.de/spotlight/mit-controlling-den-projektfortschritt-immer-im-blick

Projektabschluss

Zentrale Aufgabe des Projektabschlusses ist für den Projektleiter, vom Auftraggeber die Abnahme der Projektergebnisse einholen. Darüber hinaus muss er aber auch das Projektteam auflösen, eine Nachkalkulation erstellen und Erfahrungswerte sichern. Weiterhin muss er einen Projektabschlussbericht erstellen und alle Dokumente des Projekts, z.B. die Lister der offenen Punkte, überprüfen und so abschließen, dass sie für eine spätere Revision zur Verfügung stehen.

> mehr lesen:http://www.projektmagazin.de/projektmanagement/kernaufgaben-im-projekt/abschluss


> zum Spotlight: "Wie schließe ich ein Projekt ab?"
http://www.projektmagazin.de/spotlight/wie-schliesze-ich-ein-projekt-ab

Information und Kommunikation

Die bedarfsgerechte Information aller Projektbeteiligten über Projektstatus, Offene Punkte und getroffene Entscheidungen ist Aufgabe des Projektleiters und wird im Kommunikationsplan zu Beginn des Projekts definiert.

Jedes Projekt berührt die Interessen unterschiedlicher Personen: die Auftraggeber, das Top-Management, das Projektteam, bestimmte Abteilungen im Unternehmen und – je nach Projekt – zum Beispiel auch die Anwohner einer Baustelle. Damit das Projekt nicht zum Spielball dieser vielfältigen Interessen wird, müssen die Projektverantwortlichen aktives Stakeholdermanagement betreiben. Hierzu zählen die termingerechte Übermittlung von Informationen an die jeweiligen Empfänger und die Kommunikation mit den Projektbeteiligten.

Bei einer guten Kommunikation geht es darum, sich in klaren Worten mitzuteilen, den Projektbeteiligten zuzuhören, den richtigen Ton zu treffen und Fragen zu stellen.

Zur Verwaltung von Projektinformationen gehören die Erfassung, Verarbeitung, Auswertung, Weiterleitung und Archivierung der Daten eines Projekts sowie übergreifend die Zugangsüberwachung (Überprüfen der Berechtigungen) zu diesen Daten.

> mehr lesen: http://www.projektmagazin.de/projektmanagement/kernaufgaben-im-projekt/information-kommunikation


> zum Spotlight: "In Projekten kommunizieren"
http://www.projektmagazin.de/spotlight/in-projekten-kommunizieren



> zum Spotlight: "Stakeholder analysieren und einbeziehen"
http://www.projektmagazin.de/spotlight/stakeholder-analysieren-und-einbeziehen

Risikomanagement

Jedes Projekt birgt Unsicherheiten. So kann z.B. ein Mitarbeiter ausfallen oder eine Lieferung zu spät ankommen. Risikomanagement ist deshalb eine Pflichtdisziplin für Projektmanager und befasst sich mit der Identifizierung, Analyse und Beherrschung von Risiken für die geplante Projektabwicklung.

Die üblichen Schritte zur Behandlung von Risiken sind: Risikoidentifikation, Risikoanalyse, Risikobewertung, Risikovorsorge, Risikoüberwachung und Risikosteuerung.

Ein Projektrisiko kann qualifiziert werden hinsichtlich seiner Eintrittswahrscheinlichkeit, seinen Auswirkungen (Verzögerung, Kostenerhöhung, Qualitätseinbuße) und dem von ihm verursachten Schaden. Für Risiken mit großen Auswirkungen und großer Wahrscheinlichkeit müssen adäquate Gegenmaßnahmen (Risikominimierung, Szenarien zur Schadensbegrenzung usw.) geplant werden.

Projektrisiken werden oftmals nach ihren Ursachen in Kategorien eingeteilt. Beispiele für Risikokategorien sind:

  • technische Risiken (z.B. Materialeigenschaften)
  • betriebswirtschaftliche Risiken (z.B. Bonität der Geschäftspartner)
  • personelle Risiken (z.B. Krankheit, Kündigung usw.)
  • politische Risiken (Änderung der Unternehmensstrategie)
  • Wettbewerbs- und Marktrisiken (z.B. Konkurrenzprodukt ist besser und billiger)
  • Risiken aus dem Projektumfeld (z.B. Wetter)

Mögliche Reaktionen auf ein erkanntes Risiko sind:

  • Risikovermeidung durch Eliminierung von Risikofaktoren oder Änderungen des Projektplans
  • Risikoverminderung durch Reduzierung von Risikofaktoren oder Verringerung der Tragweite eines Risikos
  • Risikoabwälzung durch vertragliche Übertragung eines Risikos auf eine andere Partei (z.B. Auftragnehmer)
  • Risikofinanzierung durch Bildung von Rücklagen oder Abschluss geeigneter Versicherungen
  • Entwicklung von Fallback-Plänen für das Eintreten von Risiken
  • Akzeptieren des Risikos

> mehr lesen: http://www.projektmagazin.de/projektmanagement/kernaufgaben-im-projekt/risikomanagement


> zum Spotlight: "Wie gehe ich mit Risiken im Projekt um?"
https://www.projektmagazin.de/spotlight/wie-gehe-ich-mit-risiken-im-projekt-um

Qualitätsmanagement

Qualitätsmanagement ist der Oberbegriff für alle Tätigkeiten, Führungsaufgaben und Methoden, die zur Planung, Sicherung, Verbesserung und Prüfung der Qualität eines Produktes oder einer Dienstleistung gehören. Es ist integraler Bestandteil der Führungsaufgabe eines Unternehmens und daher eine eigenständige Managementdisziplin.

Projektmanagement ist dem Qualitätsmanagement untergeordnet, da Projekte im weitesten Sinne Produkte für das Unternehmen erstellen, die der Überprüfung durch das Qualitätsmanagement unterliegen.

> mehr lesen: http://www.projektmagazin.de/projektmanagement/kernaufgaben-im-projekt/qualitaetsmanagement

Recht

Wer rechtliche Aspekte im Projekt vernachlässigt oder übersieht, riskiert ungewollte Verbindlichkeiten, Verzugsstrafen und Mängelansprüche. Projektleiter sollten deshalb mit den Grundzügen des Vertragsabschlusses vertraut sein und u.a. wissen, worauf sie bereits bei der Anbahnung von Verträgen achten müssen, welche Grundzüge ein Projektvertrag hat, welche Einzelaspekte wichtig sind und wie Sie einen bereits abgeschlossenen Vertrag analysieren, um kritische Vereinbarungen schnell zu entdecken.

> mehr lesen: http://www.projektmagazin.de/projektmanagement/kernaufgaben-im-projekt/recht


> zum Spotlight: "Was muss ich bei Projektverträgen beachten?"
http://www.projektmagazin.de/spotlight/was-muss-ich-bei-projektvertraegen-beachten

Soft Skills

Mit "Soft Skills" werden diejenigen Fähigkeiten bezeichnet, die sich nicht objektiv z.B. durch eine Wissensprüfung nachweisen lassen. Dazu zählen soziale und menschliche Aspekte wie Führungskompetenz, Konfliktlösungsfähigkeit oder Stressbewältigung.

Teamführung

Die Führung zählt wie Planung, Überwachung und Steuerung zu den Grundaufgaben im Projektmanagement und wird deshalb dem Projektleiter übertragen. Nicht immer hat ein Projektleiter aber die gleichen hierarchischen Befugnisse und Mittel wie sie zu einer Führungsposition im Linienmanagement gehören. Die Führungsaufgabe in einem Projekt stellt somit besondere Anforderungen an den Projektleiter hinsichtlich persönlicher Qualifikation und Führungskompetenz.

Als Eigenschaften, die einen Projektleiter für diese Führungsaufgabe befähigen, werden in der einschlägigen Literatur aufgeführt: Teamfähigkeit, Motivationsfähigkeit, Kreativität, Entscheidungsfähigkeit, Kontaktfähigkeit, persönliche Integrität, Überzeugungskraft, Eigenmotivation, Diplomatie, Verhandlungsgeschick, Standvermögen, Initiativkraft u.a.m.

Als traditionelles Führungsmodell des deutschen Projektmanagements gilt das sog. Harzburger Modell, das von der AFW Wirtschaftsakademie Bad Harzburg GmbH entwickelt wurde. Dieses kombiniert die drei Management-Konzepte Management by Delegation, by Exception und by Objectives. In der Linienorganisation kann dieses Modell als überholt gelten und auch die AFW Wirtschaftsakademie vertritt mittlerweile offenere und flexiblere Ansätze. Aber innerhalb eines ergebnisorientierten Projektablaufs mit einem interdisziplinären und abteilungsübergreifenden Team erscheint es zeitlos aktuell.

> mehr lesen: http://www.projektmagazin.de/projektmanagement/der-mensch-im-projekt

> zum Spotlight: "Wie entwickle ich mein Team?"
https://www.projektmagazin.de/spotlight/wie-entwickle-ich-mein-team

> zum Spotlight: "Wie führe ich mein Team?"
http://www.projektmagazin.de/spotlight/wie-fuehre-ich-mein-team



> zum Spotlight: "Wie motiviere ich mein Team?"
http://www.projektmagazin.de/spotlight/wie-motiviere-ich-mein-team_2013

Sozialkompetenz

Die "soziale Kompetenz" eines Menschen zählt zu den wichtigsten Kriterien für die Übernahme einer Führungsposition, denn Führung bedeutet, andere Menschen anzuleiten. Genauso wird von jedem Teammitglied ein Mindestmaß an sozialer Kompetenz gefordert, denn ohne Teamwork wird das Projekt nicht erfolgreich sein.

Soziale Kompetenz bedeutet unter anderem:

  • Fähigkeit zum Perspektivenwechsel: Anerkennen anderer Positionen
  • Motivationsfähigkeit für andere und sich selbst
  • Moderation von sachlichen Diskussionen
  • Konfliktfähigkeit
  • Interesse an den Menschen, nicht nur an Ressourcen
  • hohes Selbstwertgefühl, das Reflexion und Kritik zulässt

Projekte erfordern z.B. beständig Entscheidungen bei Planabweichungen, bei der Bewilligung von Änderungsanträgen oder wenn Risiken eintreten. Um notwendige Entscheidungen rechtzeitig herbeizuführen, genügt es nicht, die entsprechenden Fakten zusammenzustellen und Handlungsoptionen vorzuschlagen. Darüber hinaus müssen unterschiedliche Interessenslagen abgewogen und die Fachkompetenz möglichst vieler Personen moderiert werden. Oft spielt auch die Intuition eine wichtige Rolle, um stimmige und tragfähige Entschlüsse zu fassen.

Zu den wichtigen Aufgaben des Projektleiters gehört es auch, Verhandlungen zu führen. Dies beginnt bereits beim Projektauftrag und setzt sich fort bei Verhandlungen mit Lieferanten, Auftraggebern und anderen Stakeholdern. Und selbst der Projektabschluss ist Verhandlungssache, wenn Nachforderungen oder Reklamationen zu behandeln sind.

Missverständnisse, Meinungsverschiedenheiten, aber auch persönliche Animositäten – all das können Gründe für Konflikte sein. Damit Konflikte die Projektarbeit nicht behindern, muss man sie möglichst schnell aus der Welt räumen. Meist fällt diese Aufgabe dem Projektleiter zu. Er muss Konflikte erkennen und analysieren, welche Vorgehensweisen es gibt, um sie zu klären.

> mehr lesen: http://www.projektmagazin.de/projektmanagement/der-mensch-im-projekt/sozialkompetenz


> zum Spotlight: "Wie gehe ich konstruktiv mit Konflikten im Projekt um?"
https://www.projektmagazin.de/spotlight/wie-gehe-ich-konstruktiv-mit-konflikten-im-projekt-um


> zum Spotlight: "Mit Kreativität zum Projekterfolg"
https://www.projektmagazin.de/spotlight/mit-kreativitaet-zum-projekterfolg


> zum Spotlight: "Projekte in schwierigem Umfeld meistern"
http://www.projektmagazin.de/spotlight/projekte-schwierigem-umfeld-meistern

Selbstmanagement

Projektverantwortliche stehen beständig unter Leistungsdruck. Für sie gilt es, angesichts der Aufgabenflut den Überblick zu behalten, unter Druck souverän zu handeln, Wichtiges von Unwichtigem zu trennen, Aufgaben richtig zu priorisieren und den Projektalltag gelassen zu meistern. Allerdings fällt Führungspersonen das Haushalten mit den eigenen Kräften oft schwerer als das Management der Ressourcen eines Projektes. Selbstmanagement bedeutet unter anderem:

  • Setzen von Prioritäten in der eigenen Tätigkeit und die Fähigkeit zu delegieren
  • Sorgfältiger Umgang auch mit der eigenen Arbeitszeit
  • Erhalten der eigenen Leistungsfähigkeit durch ausreichende Freizeit und Urlaub
  • Mut zur Lücke und Vertrauen auf die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter

Selbstmanagement betrifft aber ganz genauso jeden Projektmitarbeiter, da innerhalb eines Projekts meist Führung durch Zielvereinbarung gilt. Jeder Projektmitarbeiter sollte sich selbst als Unternehmer im Unternehmen begreifen und seine eigene Arbeitskraft entsprechend "managen".

> mehr lesen: http://www.projektmagazin.de/projektmanagement/der-mensch-im-projekt/selbstmanagement


> zum Spotlight: "So entfalten Sie Ihre volle Leistung"
https://www.projektmagazin.de/spotlight/so-entfalten-sie-ihre-volle-leistung


> zum Spotlight: "Wie gestalte ich meinen Projektalltag effizient?"
http://www.projektmagazin.de/spotlight/wie-gestalte-ich-meinen-projektalltag-effizient


> zum Spotlight: "Wie organisiere ich meine Arbeit mit Microsoft Outlook?"
http://www.projektmagazin.de/spotlight/wie-organisiere-ich-meine-arbeit-mit-microsoft-outlook

Stressbewältigung

Leistungs- und Termindruck versetzen alle Projektbeteiligten in Stress. Dies kann durchaus positiv sein – vorausgesetzt, dass sowohl der Projektleiter als auch sein Team ihre Energie mobilisieren können. Projektverantwortliche haben deshalb die Aufgabe, die Arbeitsorganisation in Projekten so gestalten können, dass die Mitarbeiter nicht nur gesund und leistungsfähig bleiben, sondern die Projektarbeit sogar als Bereicherung empfinden. Der viel zitierte Burnout ist für Projektverantwortliche eine ernste Gefahr, die sich allerdings rechtzeitig erkennen und vermeiden lässt.

> mehr lesen: http://www.projektmagazin.de/projektmanagement/der-mensch-im-projekt/stressbewaeltigung


> zum Spotlight: "Wie vermeide und bewältige ich Stress?"
https://www.projektmagazin.de/spotlight/wie-vermeide-und-bewaeltige-ich-stress

Karriere

Ob die Übernahme einer Projektleitung gleichbedeutend mit einem nächsten Schritt auf dem Karriereweg ist, hängt von der entsprechenden Unternehmenskultur ab. Manche Unternehmen kennen bereits eine eigene Berufslaufbahn für Projektmanager. In jedem Fall kann die Ausbildung im Projektmanagement, die eventuell sogar mit einer Zertifizierung verbunden ist, als karrierefördernd angesehen werden.

Die aktuelle Gehaltsstudie der GPM zeigt, dass Projektmanagerinnen und Projektmanager zu fast 80% die ihnen gestellten Aufgaben als "sehr interessant" bewerten. Aber mit ihrem Gehalt sind gemäß Studie nur noch rund 40% zufrieden. Dabei hat die Branche einen höheren Einfluss auf das Gehalt als die Qualifikation im Projektmanagement.

Es existiert noch kein einheitliches Berufsbild der Projektmanagerin bzw. des Projektmanagers, die individuellen Karrierewege sind in erster Linie von Branche, persönlicher Qualifikation und Unternehmensumfeld geprägt.

> mehr lesen: http://www.projektmagazin.de/projektmanagement/der-mensch-im-projekt/karriere

Projektmanagement-Methoden

Um seine Aufgaben zu bewältigen, greifen Projektleiter auf praxisbewährte Methoden zurück. Da Projektmanagement eine Querschnittsaufgabe ist, finden in Projekten zahlreiche Methoden verschiedener Disziplinen Eingang, z.B. des Risikomanagements oder des Qualitätsmanagements.

Es gibt aber auch eine Reihe von Methoden, die spezifisch für das Projektmanagement sind, wie z.B. die Earned Value Analyse. In Tabelle 2 sind einige der spezifischen Projektmanagementmethoden aufgeführt.

> mehr lesen: http://www.projektmagazin.de/projektmanagement/methoden

Projektmanagement im Unternehmen

Projekte sind Investitionen des Unternehmens. Damit diese Investitionen gerechtfertigt sind, müssen sie an der Unternehmensstrategie ausgerichtet werden. Strategien und Projektarbeit werden insbesondere durch das Instrument des Business Cases miteinander verbunden. Projektarbeit ist deshalb auch Aufgabe der Unternehmensführung. Sie bestimmt u.a. den Aufbau der Projektorganisation und steuert das Projektportfolio.

Projektmanagementmethode Prinzip /Kurzbeschreibung Anwendungsbereiche

Strukturplanung

Gliederung eines umfangreichen Aspekts in einer hierarchischen Struktur, die als Baumdiagramm, Mind Map oder eingerückter Tabelle dargestellt wird.

Produkte, Aufgabenstellungen, Kosten, Risiken und andere Aspekte können so überschaubar analysiert werden

Netzplantechnik

Planen von Abläufen mit Hilfe von Vorgängen, Meilensteinen und Anordnungsbeziehungen. Bekanntestes Beispiel dafür ist der Balkenplan.

Erstellen von Terminplänen und Ressourcenauslastungen, Bestimmung von Lieferterminen

Methoden zur Aufwandsschätzung

Es gibt verschiedene Methoden, um den voraussichtlichen Arbeitsaufwand für Aufgaben abzuschätzen. Am häufigsten werden Schätzwerte für Arbeitsaufwände durch Expertenbefragungen ermittelt.

Bestimmung von Dauern und Arbeitsaufwänden für definierte Aufgabenstellungen.

Meilensteintrendanalyse

In regelmäßigen Abständen werden die aktualisierten Termine der zentralen Meilensteine des Projekts hinsichtlich in einer Grafik mit den ursprünglich geplanten Terminen verglichen. Aus der Entwicklung der Terminverschiebungen können Prognosen für den weiteren Projektverlauf abgeleitet werden.

Überwachung des Projektfortschritts, insbesondere hinsichtlich Termintreue

Earned Value Analyse

Der Projektfortschritt wird mit Hilfe von drei Kennzahlen (Earned Value, Planned Value, Actual Cost) analysiert. Dabei ergeben sich weitere Kennzahlen, insbesondere der Cost Performance Index und der Schedule Performance Index, die zur Projektbewertung und zur Prognose dienen.

Integrierte Überwachung von Kosten-, Termin- und Ergebnistreue des Projekts.

Tabelle 2: Typische Methoden des Projektmanagements

Programm- und Projektportfoliomanagement

Im Kontext des Projektmanagements besteht ein Programm aus einer Programm-Organisation und mehreren Projekten, die gemeinsame Ziele verfolgen. Programm-Management bedeutet dementsprechend die Initiierung, Planung, Überwachung und Steuerung eines Programms, um mit diesem ein für die Trägerorganisation wichtiges Ziel umzusetzen.

Projektportfoliomanagement hat zur Aufgabe, alle Programme und Projekte eines Unternehmens zu steuern. Projektportfoliomanagement heißt nicht nur, die richtigen Projekte auszuwählen, sondern auch, die laufenden Projekte so zu überwachen und zu steuern, dass sie insgesamt einen maximalen Nutzen für das Unternehmen erbringen.

Eine zentrale Rolle für das Programm- und Projektportfoliomanagement spielt das Project Management Office (PMO). Es soll die Projekte eines Unternehmens oder einer Organisationseinheit unterstützen, koordinieren und auf die Unternehmensstrategie ausrichten. In der Praxis gibt es allerdings weder ein einheitliches Verständnis dafür, was ein PMO genau ist, noch welche Befugnisse und Verantwortlichkeiten es hat. Die in der Praxis anzutreffende Bandbreite an Interpretationen reicht von der einfachen Unterstützungsfunktion für die Projektarbeit bis hin zur strategischen Zentrale aller Investitionsentscheidungen eines Unternehmens.

> mehr lesen: http://www.projektmagazin.de/projektmanagement/pm-im-unternehmen/programm-projektportfoliomanagement


> zum Spotlight: "Wie erstelle und bewerte ich ein Projektportfolio?"
https://www.projektmagazin.de/spotlight/wie-erstelle-und-bewerte-ich-ein-projektportfolio


> zum Spotlight: "Project Management Offices in der Praxis – so geht´s"
https://www.projektmagazin.de/spotlight/project-management-offices-in-der-praxis

Projektorganisation

Zur Projektorganisation zählen alle Gremien (Lenkungsausschuss, Projektmanagementteam, Projektunterstützung, Änderungsausschuss usw.), organisatorische Regelungen (Projekthandbuch, Betriebsvereinbarungen usw.) sowie die Führungs- und Entscheidungsstrukturen (Organigramm des Projekts). Die Projektorganisation ist laut DIN 69901 die "Gesamtheit der Organisationseinheiten und der aufbau- und ablauforganisatorischen Regelungen zur Abwicklung eines bestimmten Projektes."

Man unterscheidet drei Grundtypen von Projektorganisation:

  • Matrixprojektorganisation: Die Projektorganisation besteht parallel zur Linienorganisation, beide Organisationen greifen überschneidend auf die Ressourcen zu.
  • Stabs-Projektorganisation: Die Projektorganisation ist über eine Stabsstelle bei der Geschäftsführung eingebunden.
  • Reine Projektorganisation: Das Unternehmen ist vollständig projektorientiert aufgebaut, es gibt nur noch eine minimale Linienorganisation mehr.

Wesentlicher Bestandteil der Projektorganisation ist die Benennung und Beschreibung der Rollen mit ihren Verantwortungen und Befugnissen. Zu den wichtigsten Rollen innerhalb der Projektorganisation zählen:

  • Auftraggeber
  • Lenkungsausschuss
  • Projektleiter(in)
  • Projektassistenz

Nur wenn die Befugnisse und Verantwortlichkeiten aller Projektbeteiligten vor Projektbeginn klar sind, können Projekte erfolgreich sein.

> mehr lesen: http://www.projektmagazin.de/projektmanagement/pm-im-unternehmen/rollen-verantwortlichkeiten


> zum Spotlight: "Wer ist für was zuständig? Rollen der Projektorganisation"
http://www.projektmagazin.de/spotlight/wer-ist-fuer-was-zustaendig-rollen-der-projektorganisation

Software für Projektmanagement

Der Einsatz von Software zum Management von Projekten nimmt stetig zu, muss aber sehr kritisch betrachtet werden. Einerseits ersetzt auch das teuerste Tool nicht die Kompetenz des Projektmanagers. Andererseits besteht Projektmanagement zu einem großen Teil aus wiederkehrenden Aufgaben und standardisierten Prozessen, für die der Einsatz von EDV einen beachtlichen Nutzen darstellt.

Mit der Entscheidung für die Beschaffung eines speziellen Tools für Projektmanagement ergeben sich für den Anwender vier Herausforderungen:

  • Entscheidung für eines der immer mehr werdenden Produkte, die nicht untereinander kompatibel sind
  • Anbindung an die bestehende IT-Umgebung: Buchhaltung, Terminkalender, Kommunikationsprogramme, ERP-Programme u.ä.
  • Gewährleistung des Zugangs aller Projektbeteiligten zur Projektmanagement-Software und den darin verwal-teten Inhalten
  • Bereitschaft der Projektbeteiligten, sich darauf einzulassen und die Projektmanagement-Software aktiv zu benutzen

Daraus ergeben sich als Basiskriterien für die Auswahl einer Projektmanagement-Software:

  • Nicht das beste, sondern das am besten angepasste Software-System sollte gewählt werden
  • Die Einführung einer Projektmanagement-Software muss mit einem Organisationsentwicklungsprozess (Motivation und Schulung der Mitarbeiter) verbunden werden.
  • Die Software sollte nur die Funktionen aufweisen, die tatsächlich benötigt und verwendet werden.

Projektmanagement-Software kompakt des Projekt Magazins

Mit Projektmanagement-Software kompakt stellt Ihnen das Projekt Magazin einen kostenlosen Service zur Verfügung, der Ihnen einen schnellen Überblick über den Einsatz von Software zur Unterstützung des Projektmanagements gibt. Projektmanagement-Software kompakt erläutert die Produktklassen und die möglichen Leistungsmerkmale von Projektmanagement-Software. Sie erfahren, wie Sie Schritt für Schritt eine für Ihre Anforderungen geeignete Projektmanagement-Software finden.

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> zur Sonderveröffentlichung: Projektmanagement-Software kompakt
https://www.projektmagazin.de/projektmanagement-software-kompakt

Im Marktplatz des Projekt Magazins können Sie anschließend gezielt für Sie in Frage kommende Produkte re-cherchieren.

Weiterführende Informationen erhalten Sie zudem im Themenbereich "Software" des Projekt Magazins.

> mehr lesen: http://www.projektmagazin.de/Projektmanagement/software


> zum Spotlight: "Wie hilft mir Software im Projektmanagement?"
http://www.projektmagazin.de/spotlight/wie-hilft-mir-software-im-projektmanagement

Richtlinien, Standards und Vorgehensmodelle im Projektmanagement

Richtlinien, Standards, Normen und Vorgehensmodelle dokumentieren bewährte Vorgehensweisen.

DIN 69901:2009 Projektmanagement - Projektmanagementsysteme

Das Deutsche Institut für Normung e.V. (DIN) gab im Januar 2009 die DIN 69901:2009-01 "Projektmanagement - Projektmanagementsysteme" heraus. Sie ersetzt die bisherigen Normen DIN 69901:1987-08, DIN 69902:1987-08, DIN 69903:1987-08; DIN 69904:2000-11 und DIN 69905:1997-05.

Die DIN 69901:2009 besteht aus fünf Normblättern:

  • Teil 1: Grundlagen
  • Teil 2: Prozesse, Prozessmodell
  • Teil 3: Methoden
  • Teil 4: Daten, Datenmodell
  • Teil 5: Begriffe
  • Die DIN 69901:2009 ist lediglich eine Norm, es gibt keine Zertifizierung auf ihrer Basis.

ICB 3.0 und NCB 3.0

Die International Project Management Association (s.u.) gibt die Competence Baseline (ICB) als Grundlage der Zertifizierungen von Projektmanagern heraus. Aktuell ist die Version ICB 3.0. Die nationalen Projektmanagementgesellschaften der IPMA geben auf Basis der ICB die nationalen Competence Baselines (NCB) heraus. Die ICB 3.0 steht auf der Website der IPMA kostenfrei zum Download zur Verfügung: www.ipma.world/assets/ICB3.pdf.

Die deutsche NCB 3.0 ist die direkte deutsche Übersetzung der ICB 3.0 und steht auf der Website der GPM ebenfalls kostenfrei zum Download zur Verfügung: http://www.gpm-ipma.de/fileadmin/user_upload/Qualifizierung___Zertifizierung/Zertifikate_fuer_PM/National_Competence_Baseline_R09_NCB3_V05.pdf

PMBOK® Guide

Die US-amerikanische Norm für Projektmanagement ist der "Guide to the Project Management Body of Knowledge" (PMBOK® Guide) des Project Management Institutes (PMI). Der PMBOK® Guide wird ungefähr alle vier Jahre aktualisiert, die derzeit gültige, vierte Ausgabe wurde 2008 veröffentlicht. Das PMI führt auch die Zertiifzierungen auf Basis des PMBOK® Guides durch.

PRINCE2®

Das britische Projektmanagementsystem "Projects in Controlled Environment" (PRINCE2®) wird von der AXE-LOS Ltd. herausgegeben und weiterentwickelt. Dokumentiert ist PRINCE2® im Handbuch "Managing Successful Projects with PRINCE2®". Die AXELOS Ltd. Ist ein Joint Venture der regierungsamtlichen Behörde Cabinet Office (bis Jan. 2014 Herausgeber von PRINCE2) und der Capita plc. Die Zertifizierung nach PRINCE2® wird durch Examination Institutes (EI) betreut, zu denen unter anderem die APMG gehört, die bis Jan. 2014 einzige Zertifizie-rungs-Organisation für die Best Practices des Cabinet Offices war.

Branchen- und fachspezifische Richtlinien und Vorgehensmodelle

Abgesehen von den allgemeinen Richtlinien für Projektmanagement gibt es zahlreiche branchen- oder fachspezifische PM-Richtlinien. Hierzu zählen z.B. das V-Modell XT, die Honorarordnung für Architekten und Ingenieure (HOAI), Scrum, oder das Critical Chain Project Management.

> mehr lesen: http://www.projektmagazin.de/projektmanagement/standards-vorgehensmodelle

Projektmanagement-Organisationen

International Project Management Association (IPMA) und
GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V.

Die IPMA wurde 1965 als internationaler Dachverband nationaler Projektmanagementverbände gegründet. Die Non-Profit-Organisation repräsentiert derzeit über 50 nationale Verbände. Die IPMA gibt die Competence Baseline heraus, die Grundlage des vierstufigen Zertifizierungssystems für Projektmanager ist. Das Sekretariat der IPMA ist in den Niederlanden, nähere Informationen sind über die Website http://www.ipma.world erhältlich.

Die GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement ist Mitglied in der IPMA. Der größte deutsche Fachverband für Projektmanagement hat die Rechtsform des gemeinnützigen eingetragenen Vereins. Vereinssitz ist Nürnberg, nähere Informationen sind über die Website http://www.gpm-ipma.de erhältlich.

Project Management Institute (PMI)

Das US-amerikanische Project Management Institute (PMI) ist als Not-For-Profit-Organisation einer der größten internationalen Fachverbände für Projektmanagement. Das PMI ist als normgebende Organisation durch das American National Standard Institute (ANSI) anerkannt. Der vom PMI herausgegebene "Guide to the Project Management Body of Knowledge" (PMBOK® Guide) ist dadurch zugleich US-amerikanische Norm. Weitere Informationen stehen auf der Website http://www.pmi.org zur Verfügung.

Lokal organisieren sich die Mitglieder des PMI in sog. Chaptern, in Deutschland gibt es derzeit PMI-Chapter in Berlin (http://www.pmi-berlin.org), Frankfurt (http://www.pmifc.de), Köln (http://www.pmicc.de/) und München (http://www.pmi-muc.de). Weiterhin gibt es ein PMI Chapter Austria (http://www.pmi-austria.org) und ein PMI Chapter Switzerland (http://www.pmi-switzerland.ch).

AXELOS Ltd.

AXELOS Ltd. ist ein britisches Joint Venture des Cabinet Office und der Capita plc. AXELOS ist seit Januar 2014 Inhaberin der Urheberrechte der Best Management Practices, die im Auftrag der britischen Regierung erstellt wer-den. Zu diesen Best Management Practices zählen neben PRINCE2® auch MSP® (Managing Successfull Pro-grammes) und P3O® (Portfolio, Programme and Project Offices). Weitere Informationen sind über die Website http://www.axelos.com erhältlich.

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Wichtige Projektmanagement-Begriffe

Wichtige Projektmanagement-Begriffe

Abnahme (Acceptance)

Die Abnahme ist die Bestätigung des Auftraggebers, dass der Auftragnehmer das vereinbarte Werk erstellt hat, wie es der Werkvertrag spezifiziert.

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Arbeitspaket (Work Package)

Ein Arbeitspaket ist eine Aufgabe in einem Projekt, die von einer Organisationseinheit bis zu einem Termin mit definiertem Ergebnis und Aufwand vollbracht wird.

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Balkenplan (Bar Chart, Time-Scaled
Schedule Network Diagram)

Der Balkenplan ist ein Vorgangs-Knoten-Netzplan, in dem die Vorgänge als rechteckige Kästen (Balken) über einer Zeitachse dargestellt sind, wobei die Höhe konstant ist und die Breite proportional zur Dauer ist. Die Anordnungsbeziehungen sind als Pfeile visualisiert, die die Vorgänge miteinander verbinden.

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Vorgang (Activity)

Vorgang bezeichnet in der Netzplantechnik ein Ablaufelement, das ein bestimmtes Geschehen unter Angabe einer Dauer und Abhängigkeiten von anderen Vorgängen darstellt.

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Business Case

Der Business Case eines Projekts beschreibt, wie und in welchem Zeitraum seine Ergebnisse dem auftraggebenden Unternehmen Gewinn bringen.

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Meilenstein (Milestone)

Ein Meilenstein bezeichnet im Projektmanagement ein Ereignis mit besonderer Bedeutung für den Projektablauf. Er wird durch einen Termin und ein zu erfüllendes Kriterium beschrieben.

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Lastenheft (Statement of Work, Terms of Reference)

Im Lastenheft beschreibt der Auftraggeber die geforderten Lieferungen und Leistungen des Auftragnehmers. Das Lastenheft ist Grundlage der Ausschreibung.

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Netzplan (Schedule; Relationship
Diagramme)

Ein Netzplan ist eine Visualisierung von Abläufen und deren Abhängigkeiten mit Hilfe von Knoten und Pfeilen.

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Pflichtenheft (Proposal)

Pflichtenheft ist die vom Auftragnehmer angebotene Leistungsbeschreibung vor der Auftragserteilung durch den Auftraggeber.

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Projektbudget (Budget)

Das Projektbudget ist die Summe der finanziellen Mittel, die Finanzgeber einem Projekt zur Verfügung stellen.

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Projektphase (Stage)

Eine Projektphase ist ein zeitlicher Abschnitt eines Projektablaufs, der eindeutig gegenüber anderen Abschnitten getrennt ist.

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Projektplan (Project Plan)

Ein Projektplan dokumentiert den beabsichtigten Projektverlauf hinsichtlich Terminen, Kosten, Ergebnissen sowie weiteren zu steuernden Projektparametern und ist dadurch Bezugsgröße der Projektsteuerung.

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Projektstrukturplan (Work Breakdown Structure)

Ein Projektstrukturplan ist die vollständige hierarchische Darstellung aller Elemente eines Projekts.

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Projektmanagement-Literatur

  • DIN Deutsches Institut für Normung e.V.: DIN 69901:2009 Projektmanagement – Projektmanagementsysteme, Berlin, Januar 2009
  • GPM, SPM und Gessler, Michael (Hrsg.): Kompetenzbasiertes Projektmanagement (PM3): Handbuch für die Projektarbeit, Qualifizierung und Zertifizierung auf Basis der IPMA Competence Baseline Version 3.0, ISBN-13: 978-3924841409
  • GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V.: ICB - IPMA Competence Baseline - in der Fassung als Deutsche NCB – National Competence Baseline Version 3.0 der PM-ZERT Zertifizierungsstelle der GPM e.V., März 2008, ISBN-13: 978-3-924841-41-6
  • International Project Management Association: ICB IPMA Competence Baseline 3.0, Juni 2006, ISBN 0-9553213-0-1
  • Project Management Institute: A Guide to the Project Management Body of Knowledge Verlag, Fourth Edition, Newton Square, Pennsylvania, USA, 2008, ISBN-13: 978-1933890517
  • The Stationary Office: Managing Successful Projects with PRINCE2, Edition 2009, ISBN-13: 978-0113310593

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