Sämtliche Untersuchungen zur Projektarbeit zeigen, dass der Umgang mit Störungen einen sehr großen Einfluss auf den Projekterfolg hat. Kein Wunder, denn schon aus der Gruppendynamik ist bekannt, dass sich "Störungen Vorrang verschaffen". Ein Projektleiter kann somit erst dann die Inhalte des Projekts effizient und effektiv bearbeiten, wenn er im Team auftretende Störungen behoben hat.

Das Thema "Störungen in Projektteams" ist weitgefächert. Es hängt von der individuellen Wahrnehmung ab, ob ein Ereignis als Störung eingeordnet wird. Was für den einen bereits eine schwere Störung bedeutet, ist für den anderen überhaupt kein Problem. Aber es darf nicht nur das Bauchgefühl des Projektleiters darüber entscheiden, ob ein bestimmter Vorfall schon als Störung gesehen werden soll. Genauso wichtig ist es, darauf zu achten, ob das Team den Vorfall bereits als Störung auffasst, während der Projektleiter selbst noch kein Problem darin sieht.

Dieser Artikel beschreibt, worauf ein Projektleiter bei Störungen achten sollte und liefert Handlungsempfehlungen, um solche Probleme zu lösen. Keinesfalls sollten Sie die Empfehlungen als eine Art "Waschanleitung" sehen und glauben, dass sich alle Probleme damit verhindern lassen. Das wäre eine zu vereinfachte Sicht auf die Dinge nach dem digitalen "Ein-Aus-Prinzip". Im Umgang mit Menschen ist es vielmehr wichtig, mit analogen Interventionen zu arbeiten und zu beachten, dass die vorgestellten Methoden wirken können, aber nicht müssen!

Umgang mit Störungen im Projekt

Um erfolgreich mit Störungen im Projektumfeld umzugehen, finden Sie nachfolgend sowohl einige psychologische als auch pädagogische Tipps.

Psychologische Tipps

• Versuchen Sie, die Ursache der Störung zu ermitteln, indem Sie deren Hintergrund beleuchten.
• Klären Sie die Zuständigkeit ab und grenzen Sie Ihren Einflussbereich ab.
• Wählen Sie bewusst eine Verhaltensebene aus, auf der Sie agieren.
• Bleiben Sie authentisch.
• Versuchen Sie, positive Seiten der Störung zu entdecken und zu nutzen.
• Versuchen Sie, sachlich zu bleiben.

Pädagogische Tipps

• Kritisieren Sie das Verhalten von Personen und nicht die Person.
• Zeigen Sie Zusammenhänge auf und betonen Sie die Wichtigkeit des Einzelnen für das Ganze.
• Vereinbaren Sie gemeinsam mit den Teammitgliedern Spielregeln, visualisieren Sie diese und verweisen Sie bei Regelbrüchen auf diese Spielregeln.

Psychologische Tipps

Versuchen Sie, die Ursache der Störung zu ermitteln, indem Sie deren Hintergrund beleuchten.

Solange Sie nicht wissen, woher die Störung kommt, können Sie nur wie ein Rasenmäher an der Oberfläche arbeiten – die Störung wird wie Unkraut immer wieder kommen. Sie müssen versuchen zu klären, ob das störende Verhalten im Arbeitsbereich begründet ist, ob es aus dem Bereich Rollendefinition und Aufgabenverteilung kommt oder ob es im persönlichen Werte- und Normenbereich angesiedelt ist.

Entsprechend der Ebene können Sie unterschiedliche Werkzeuge einsetzen. Im Arbeitsbereich können Sie mit Spielregeln zur Meetingkultur arbeiten, wie z.B. "Wir lassen das Mobiltelefon und den Laptop während der Meetings ausgeschaltet!" Im Bereich der Rollen können Sie Rollenklärungsinstrumente, wie z.B. die Relationale Rollendefinition einsetzen, in der gegenseitige Erwartungen und Kompetenzen strukturiert festgelegt werden. Klare Rollenzuschreibungen dokumentieren Sie im Projektorganigramm und hinterlegen die entsprechenden Rollendefinitionen. Wenn die Störung ihre Ursache in den persönlichen Werten und Normen des Mitarbeiters hat – z.B. wenn das Projekt in seiner persönlichen Werteskala nur unter "ferner liefen" rangiert –, können Sie nur versuchen, in tiefergehenden Gesprächen mit diesem Mitarbeiter eine Klärung herbeizuführen.

Klären Sie die Zuständigkeit ab und grenzen Sie Ihren Einflussbereich ab.

Haben Sie die Ursache für das störende Verhalten ermittelt, müssen Sie klären, ob Sie die Angelegenheit selbst erledigen können oder ob Sie diese an andere Stellen im Unternehmen delegieren müssen. Hierbei kann es sich um Zuständige in der Linienorganisation handeln, aber auch um Mitarbeiter in der Projektorganisation selbst, z.B. um den Projektauftraggeber oder den LenkungsausschussLenkungsausschussOberstes beschlussfassende Gremium in der Projektorganisation.  . Es muss Ihnen bewusst sein, dass Sie als Projektleiter nur innerhalb eines sehr eingeschränkten Wirkungsbereichs agieren, aber oft die Funktion eines Informations-Weiterträgers einnehmen müssen, die über Ihren Wirkungsbereich hinausgeht.

Wählen Sie bewusst eine Verhaltensebene aus, auf der Sie agieren.

Um auf die Störung angemessen zu reagieren, stehen Ihnen drei Verhaltensebenen zur Verfügung:

• die Akzeptanzebene
• die Veränderungsebene
• die Systemebene

Auf der Akzeptanzebene nehmen Sie die Störung hin, ohne besonders darauf einzugehen. Der Vorteil dabei ist, dass Sie wenige Emotionen investieren und die Vorgehensweise wenig Aufwand und Zeit kostet. Mit etwas Glück lässt die Störung von selbst nach, indem Sie ihr keine Beachtung schenken. Dieses Vorgehen birgt jedoch die Gefahr, dass sich die Störung durch Nicht-Beachtung nicht beseitigen lässt, sich im schlimmsten Fall sogar noch verstärkt.

Auf der Veränderungsebene versuchen Sie mit Ihrem persönlichen Bauchladen von Reaktionsmöglichkeiten adäquat auf die Störung zu reagieren, sie zu verändern und im besten Fall zu beseitigen. Der Vorteil dieser Ebene ist, dass Sie aktiv werden, selbst Einfluss auf die Situation nehmen und damit Veränderung nach Ihren Vorstellungen entsteht. Der Nachteil ist dabei jedoch, dass es Sie viel Emotionen, Aufwand und Zeit kostet und Sie noch nicht einmal sicher sein können, dass Sie mit diesem Vorgehen am Ende auch erfolgreich sind.