Praxisbericht

Eine Non-profit-Organisation führt erfolgreich Projektmanagement ein

Non-profit-Organisationen konkurrieren zunehmend um immer knappere Fördergelder. Doch sparsam zu sein reicht nicht, um die Zukunft zu sichern. Deshalb setzen sie ihre Hoffnung nun auf methodisches Projektmanagement. Projektentwicklerin Gertrude Henn skizziert in ihrem Praxisbericht, wie sie Projektmanagement in einem kirchlichen Wohlfahrtsverband einführte. Sie schildert Probleme und Widerstände, mit denen sie zu kämpfen hatte. Ihr größter Erfolg: Alle Beteiligten waren nach dem erfolgreichen Abschluss von der neuen Arbeitsweise überzeugt.
Praxisbericht

Eine Non-profit-Organisation führt erfolgreich Projektmanagement ein

Non-profit-Organisationen konkurrieren zunehmend um immer knappere Fördergelder. Doch sparsam zu sein reicht nicht, um die Zukunft zu sichern. Deshalb setzen sie ihre Hoffnung nun auf methodisches Projektmanagement. Projektentwicklerin Gertrude Henn skizziert in ihrem Praxisbericht, wie sie Projektmanagement in einem kirchlichen Wohlfahrtsverband einführte. Sie schildert Probleme und Widerstände, mit denen sie zu kämpfen hatte. Ihr größter Erfolg: Alle Beteiligten waren nach dem erfolgreichen Abschluss von der neuen Arbeitsweise überzeugt.

Non-profit-Organisationen sind in den vergangenen Jahren unter einen erheblichen Druck geraten. Die Zuschüsse der öffentlichen Hand gehen zurück. Deshalb verschärft sich der Wettbewerb auf dem Markt der sozialen Dienstleistungen ständig. Gleichzeitig fordern die Kostenträger detaillierte Rechenschaftsberichte darüber, wie ihr Geld eingesetzt wird. Die Organisationen müssen Zielvereinbarungen, Qualitätsnormen und Leistungsverträge einhalten. Durch Sparsamkeit und neue Ideen für ihr Angebotsportfolio, aber auch durch effizientere Strukturen versuchen sie, ihre Zukunft zu sichern.

Deshalb gewinnt methodisches Projektmanagement für Non-profit-Organisationen zunehmend an Bedeutung. Es unterscheidet sich kaum von Projektmanagement im kommerziellen Bereich. Dies betrifft sowohl die Methoden als auch Schwierigkeiten und Vorbehalte. Entscheidungsträger geben nirgends widerstandslos Macht an die Projektleitung ab. Und die Mitarbeiter wehren sich gegen die vermeintlich übertriebene Kontrolle durch Projektmanagement und den scheinbar höheren Arbeitsaufwand.

Führungskräfte setzen auf Fachwissen statt auf Management

In vielen Non-profit-Organisationen besteht zusätzlich ein großes Managementdefizit. Die hohe fachliche Qualifikation bestimmt die Aktivitäten der Führungskräfte und Mitarbeiter. Sie unterschätzen häufig noch, wie wichtig Managementfähigkeiten wie Planen, Organisieren, Entscheiden und Kontrollieren sind. Voller Skepsis wehren sie sich dagegen, sich diese Fähigkeiten aneignen zu müssen. In vielen Organisationen kann daher mit der Einführung von Projektmanagement eine grundsätzliche Barriere durchbrochen werden.

Charakteristika sozialer Dienstleistungen:

  • Das Oberziel "Gewinn", das Unternehmen in der Regel verfolgen, entfällt. Es ist also bei sozialen Dienstleistungen kein Indikator für die Effizienz der Organisation.
  • Es gilt das Uno-Actu-Prinzip. Das heißt: Produktion und Konsum der Dienstleistung (z.B. Beratung) fallen zeitlich zusammen.
  • Qualität und Erfolg hängen entscheidend davon ab, wie Hersteller (= Berater) und Verbraucher (= Klient) zusammenarbeiten.
  • Kommunikation und Verständigung sind gleichzeitig Form und Inhalt der Arbeit.
  • Voraussetzung für den Erfolg ist, dass der Klient aktiv an der Lösung des Problems mitarbeitet.
  • Die soziale Dienstleistung lässt sich nicht auf Vorrat herstellen. Sie ist nur begrenzt standardisierbar. Der Berater muss individuell auf die jeweilige Person eingehen.
  • Häufig sind nicht die Leistungen selbst das Ziel, sondern deren (Aus-)Wirkungen auf die Klienten (z.B. Verringerung des Alkoholkonsums oder Abstinenz bei einem Alkoholiker). Deshalb ist es schwierig, Ziele zu bestimmen und Ergebnisse zu messen.

Es gibt kein Idealkonzept dafür, wie man Projektmanagement in Non-Profit-Organisationen einführt und anwendet. Damit die Aufgabe gelingt, ist es vor allem wichtig

  • die Einführung als Prozess zu gestalten,
  • Methoden und Instrumente auszuwählen und an die Organisation anzupassen,
  • die Mitarbeiter zu qualifizieren und konsequent zu beteiligen und
  • die Entwicklung des Projektteams zu fördern.

Projektbeschreibung

Der vorliegende Praxisbericht skizziert die Einführung von Projektmanagement bei einem kirchlichen Wohlfahrtsverband im Rahmen der Neuordnung der Schwangerenberatung.

Im Herbst 2000 verabschiedete die Diözese Mainz ein neues Rahmenkonzept zur Beratung von Frauen in Schwangerschaft und Notsituationen, das eine Ausweitung des bisherigen Angebots vorsieht. So unterstützt die Diözese beispielsweise jetzt Frauen und Familien unabhängig von einer Schwangerschaft.
Die Beratung soll zusätzlich durch neue Angebotsformen wie offene Treffs und Gruppen ergänzt werden. Mit sexualpädagogischer Präventionsarbeit wollen die Verantwortlichen mehr Jugendliche erreichen. Vernetzung und Öffentlichkeitsarbeit sind zu verbindlichen Aufgaben geworden. Fast zeitgleich mit der Verabschiedung des Rahmenkonzepts startete das Bistum die Initiative "Netzwerk Leben".

Um das neue Konzept umsetzen zu können, wurde eine andere Arbeitsform notwendig. Mit der Einführung von Projektmanagement wollten die Entscheidungsträger Projekte nicht mehr einfach "laufen lassen", sondern überprüfbare Ergebnisse erzielen. Zu diesem Zweck sollten die Mitarbeiterinnen intensiv methodisch begleitet und qualifiziert werden.

Ab April 2001 entstanden 14 Projekte mit sehr unterschiedlichen Aufgabenstellungen, wie zum Beispiel:

  • ein Kontakt- und Informationsangebot für schwangere Mädchen und Teenagermütter aufzubauen
  • berufliche Perspektiven für Frauen und Mädchen eines sozialen Brennpunkts zu erarbeiten
  • sexualpädagogische Gruppenangebote zu entwickeln, besonders für verhaltensauffällige und/oder lernbehinderte Jugendliche
  • Gruppenangebote für allein Erziehende ins Leben zu rufen
  • ein Frauennetzwerk im ländlichen Raum einzurichten

Die Projekte waren auf zwei Jahre angelegt und organisatorisch an die Beratungsstellen für Schwangere angebunden. In der Regel waren sie mit einer halben Personalstelle und einem Sachkostenanteil ausgestattet. Der Diözesan-Caritasverband (DiCV) Mainz e.V. als Dachorganisation und Kostenträger richtete zusätzlich eine halbe Stelle für Planung, Organisation und Koordination ein.

Schwierige Ausgangssituation

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