Kulturelle Unterschiede und ihre Auswirkungen meistern Internationaler Projekterfolg – chinesische Flexibilität trifft auf deutsche Gründlichkeit

Um Projekte mit chinesischen Teammitgliedern zum Erfolg zu führen, müssen Sie als Projektleiter wissen, welche Denk- und Verhaltensweisen aus der chinesischen Kultur resultieren und wie Sie mit diesen umgehen. Kathrin Neunteufel-Steyer und Dr. Andrea Hanebuth zeigen dies für die zentralen Projektaspekte Termine, Qualität und Stakerholder anhand ihrer umfangreichen Erfahrungen mit Chinesen.

Kulturelle Unterschiede und ihre Auswirkungen meistern Internationaler Projekterfolg – chinesische Flexibilität trifft auf deutsche Gründlichkeit

Um Projekte mit chinesischen Teammitgliedern zum Erfolg zu führen, müssen Sie als Projektleiter wissen, welche Denk- und Verhaltensweisen aus der chinesischen Kultur resultieren und wie Sie mit diesen umgehen. Kathrin Neunteufel-Steyer und Dr. Andrea Hanebuth zeigen dies für die zentralen Projektaspekte Termine, Qualität und Stakerholder anhand ihrer umfangreichen Erfahrungen mit Chinesen.

Deutschland erhält weltweit (nach Großbritannien) die höchste Summe an Direktinvestitionen aus China. Zwischen 2000 und 2014 belief sich die Summe auf insgesamt 6,9 Milliarden Euro. Anders als in anderen Ländern, in denen starke Schwankungen im Investitionsvolumen zu verzeichnen waren, sind die Investitionen chinesischer Unternehmen in Deutschland seit 2011 kräftig gestiegen und liegen seitdem relativ stabil bei ein bis zwei Milliarden Euro im Jahr. Mehr als 65% der chinesischen Investitionen gingen in die Bereiche Automotiv, sowie Industrie- und Anlagentechnik (siehe Mercator Institute for China Studies, 2015; siehe auch Textkasten).

Uns ist bewusst, dass manch einer die chinesischen Investitionen in Hochtechnologiebranchen, in denen deutsche Unternehmen zur weltweiten Spitze zählen, im Zusammenhang mit der "Made in China 2025"-Strategie skeptisch betrachtet (siehe Bericht im Deutschlandfunk). Das chinesische Engagement eröffnet jedoch viele Chancen, die Unternehmen hierzulande nutzen sollten.

Um sich darauf einzustellen, sollten Projektleiter ihre (deutsche) Sichtweise um die chinesische erweitern. Den damit verbundenen Herausforderungen – sei es auf europäischem oder asiatischem Boden – widmet sich der vorliegende Fachbeitrag. Unser breiter, 15-jähriger Erfahrungsschatz in der deutsch-chinesischen Projektarbeit bildet die Grundlage der folgenden Fallbeispiele. Mit den daraus abgeleiteten, praktischen Handlungsempfehlungen wollen wir Sie dabei unterstützen, Ihre deutsch-chinesische Projektarbeit zum Erfolg zu führen.

Hilfe, die Chinesen kommen nach Deutschland!

Chinesische Investoren verfolgen in Deutschland unterschiedliche Strategien, die von der Gründung eigener Niederlassungen über Kapitalbeteiligungen bis zur vollständigen Übernahme von deutschen Unternehmen reichen. In ganz Deutschland sind nach vorsichtigen Schätzungen ca. 800 bis 2.000 chinesische Unternehmen aktiv. Allein in Bayern sind derzeit mehr als 250 chinesische Unternehmen tätig, vor allem in den Bereichen Maschinenbau, der Automobilindustrie, Informations-, Kommunikations- und der Medizintechnik (Hübschle, 2016).

Bekannte Unternehmen sind Huawei Technologies Düsseldorf GmbH sowie ZTE Deutschland GmbH, die beide mit eigenen Niederlassungen - Huawei sogar mit einem Forschungs- und Entwicklungszentrum – am Standort München vertreten sind. Der chinesische Solarzellenhersteller Yingli Solar hat sogar seinen Europasitz in München und ist seit Anfang 2011 einer der Premium Partner des FC Bayern München. Ein prominenter Fall chinesischer Investitionen ist ebenfalls die Mehrheitsbeteiligung des Haushaltsgeräteherstellers Midea an dem Roboterhersteller Kuka im vergangenen Jahr.

Die PM-Standards auf den kulturellen Kontext anpassen

In den vergangenen Jahrzehnten entwickelten sich zahlreiche Projektmanagement-Standards (z.B. PMBOK® Guide, 2013; ISO21500:20112). Die gängige Projektmanagement-Literatur beschäftigt sich in erster Linie mit der Etablierung der Standards und der zugehörigen Prozesse. Der Faktor Mensch wird hier zu häufig vernachlässigt: Wir haben in unserer Praxis immer wieder beobachtet, wie Prozesse und Standards an ihre Grenzen kommen, weil die Umsetzung durch Projektbeteiligte aufgrund unterschiedlicher und nicht kommunizierter Erwartungen und Maßstäbe nicht oder nur teilweise erfolgt. In internationalen Projekten entstehen hier Missverständnisse vor allem deshalb, weil kulturelle Werte und Normen auf den ersten Blick nicht sichtbar sind.

Wie im Eisberg-Modell nach Hall bezogen auf die Unternehmenskultur veranschaulicht, gibt es sichtbare und unsichtbare Elemente, wobei die unbekannten, verborgenen Elemente ein größeres Volumen einnehmen als die sichtbaren. Verborgen sind Verhaltensmuster, Wertevorstellungen und Ansichten, welche die Basis für sichtbare Symbole, Rituale etc. bilden und diese konstant beeinflussen (MacGregor et al. 2005). Aber genau diese unsichtbaren Aspekte sind verantwortlich für Missverständnisse und Schwierigkeiten in der internationalen Projektarbeit.

Bild 1: Eisberg-Modell nach Hall in Anlehnung an Katan, 2009.

Die jeweiligen Unterschiede zu verstehen, Erwartungen zu formulieren und diese innerhalb des Teams zu kommunizieren ist die größte Herausforderung für Projektleiter multinationaler Teams (Schwalbe, 2015). Die Basis der Herausforderungen liegt in den vielfältigen Normen, Werten und Einstellungen, wie auch im Eisbergmodell veranschaulicht (siehe Bild 1).

Wie wir in unseren Projekten feststellen konnten, ist der Einfluss der kulturellen Unterschiede in den Bereichen Zeit-, Qualität- und Stakeholdermanagement besonders groß. Im Folgenden werden wir daher an Hand von Beispielen aus unserem Projektgeschäft diese drei Bereiche beleuchten. (Die Beispiele sind bewusst so gewählt, dass kulturelle Unterschiede besonders deutlich werden. Uns ist bewusst, dass wir generealisieren, um typische Verhaltensweisen zu beschreiben. In der Praxis kommt es immer wieder zu Abweichungen von diesem Verhalten.)

Zeitempfinden – Alles ist relativ

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Alle Kommentare (2)

Thomas
Schlieker
Dipl.-Ing.

Sehr gute Information und zutreffend .Aus eigener Erfahrung kann ich hier dies bestätigen

 

Hartmut
Goetze

Dankeschön für diesen sehr guten Artikel. . In 10 Jahren Arbeit in Asien (auch in China und Japan) habe ich immer wieder erlebt, dass selbst bestens ausgebildete Führungskräfte (interkulturelle Trainings, internationale Erfahrung) große Schwierigkeiten haben, sich mit der Andersartigkeit zu arrangieren. . Etwa 80% der Expat-Führungskräfte kriegen die Kurve nie und den übrigen 20% gelingt dies erst nach heftigen Kulturschocks (ganz wenige Ausnahmen bestätigen diese Regel). . Ich selbst hatte mindestens 7 Bücher gelesen (z.B. "Doing Business in Japan", "Kulturschock China") und musste feststellen, dass ich in den ersten Jahren trotz besseren Kopfwissens in genau die angesprochenen Fallen getappt bin. Erst nach 1,5 Jahren hatte ich mich so weit entwickelt, dass ich produktiv arbeiten konnte. . Wenn die Adaption gelingt, dann kann die Kombination von gemischt-kulturellen Teams zu einer Schlagkraft führen, die monokulturelle Teams kaum erreichen. Dieses Potential ist da. . Die Auswahl der richtigen Führungskraft und des Projektleiters ist entscheidend. Die meisten taugen schlicht nicht für transkulturelle Projekte. . Zum Schluss noch die Empfehlung eines der meiner Ansicht nach besten Bücher zum Thema: "Die Deutschen - Wir Deutsche. Fremdwahrnehmung und Selbstsicht im Berufsleben" von Sylvia Schroll-Machl. . Viel Erfolg und Grüße Hartmut Goetze