Kulturelle Unterschiede und ihre Auswirkungen meistern

Internationaler Projekterfolg – chinesische Flexibilität trifft auf deutsche Gründlichkeit

Um Projekte mit chinesischen Teammitgliedern zum Erfolg zu führen, müssen Sie als Projektleiter wissen, welche Denk- und Verhaltensweisen aus der chinesischen Kultur resultieren und wie Sie mit diesen umgehen. Kathrin Neunteufel-Steyer und Dr. Andrea Hanebuth zeigen dies für die zentralen Projektaspekte Termine, Qualität und Stakerholder anhand ihrer umfangreichen Erfahrungen mit Chinesen.

Deutschland erhält weltweit (nach Großbritannien) die höchste Summe an Direktinvestitionen aus China. Zwischen 2000 und 2014 belief sich die Summe auf insgesamt 6,9 Milliarden Euro. Anders als in anderen Ländern, in denen starke Schwankungen im Investitionsvolumen zu verzeichnen waren, sind die Investitionen chinesischer Unternehmen in Deutschland seit 2011 kräftig gestiegen und liegen seitdem relativ stabil bei ein bis zwei Milliarden Euro im Jahr. Mehr als 65% der chinesischen Investitionen gingen in die Bereiche Automotiv, sowie Industrie- und Anlagentechnik (siehe Mercator Institute for China Studies, 2015; siehe auch Textkasten).

Uns ist bewusst, dass manch einer die chinesischen Investitionen in Hochtechnologiebranchen, in denen deutsche Unternehmen zur weltweiten Spitze zählen, im Zusammenhang mit der "Made in China 2025"-Strategie skeptisch betrachtet (siehe Bericht im Deutschlandfunk). Das chinesische Engagement eröffnet jedoch viele Chancen, die Unternehmen hierzulande nutzen sollten.

Um sich darauf einzustellen, sollten Projektleiter ihre (deutsche) Sichtweise um die chinesische erweitern. Den damit verbundenen Herausforderungen – sei es auf europäischem oder asiatischem Boden – widmet sich der vorliegende Fachbeitrag. Unser breiter, 15-jähriger Erfahrungsschatz in der deutsch-chinesischen Projektarbeit bildet die Grundlage der folgenden Fallbeispiele. Mit den daraus abgeleiteten, praktischen Handlungsempfehlungen wollen wir Sie dabei unterstützen, Ihre deutsch-chinesische Projektarbeit zum Erfolg zu führen.

Hilfe, die Chinesen kommen nach Deutschland!

Chinesische Investoren verfolgen in Deutschland unterschiedliche Strategien, die von der Gründung eigener Niederlassungen über Kapitalbeteiligungen bis zur vollständigen Übernahme von deutschen Unternehmen reichen. In ganz Deutschland sind nach vorsichtigen Schätzungen ca. 800 bis 2.000 chinesische Unternehmen aktiv. Allein in Bayern sind derzeit mehr als 250 chinesische Unternehmen tätig, vor allem in den Bereichen Maschinenbau, der Automobilindustrie, Informations-, Kommunikations- und der Medizintechnik (Hübschle, 2016).

Bekannte Unternehmen sind Huawei Technologies Düsseldorf GmbH sowie ZTE Deutschland GmbH, die beide mit eigenen Niederlassungen - Huawei sogar mit einem Forschungs- und Entwicklungszentrum – am Standort München vertreten sind. Der chinesische Solarzellenhersteller Yingli Solar hat sogar seinen Europasitz in München und ist seit Anfang 2011 einer der Premium Partner des FC Bayern München. Ein prominenter Fall chinesischer Investitionen ist ebenfalls die Mehrheitsbeteiligung des Haushaltsgeräteherstellers Midea an dem Roboterhersteller Kuka im vergangenen Jahr.

Die PM-Standards auf den kulturellen Kontext anpassen

In den vergangenen Jahrzehnten entwickelten sich zahlreiche Projektmanagement-Standards (z.B. PMBOK® Guide, 2013; ISO21500:20112). Die gängige Projektmanagement-Literatur beschäftigt sich in erster Linie mit der Etablierung der Standards und der zugehörigen Prozesse. Der Faktor Mensch wird hier zu häufig vernachlässigt: Wir haben in unserer Praxis immer wieder beobachtet, wie Prozesse und Standards an ihre Grenzen kommen, weil die Umsetzung durch Projektbeteiligte aufgrund unterschiedlicher und nicht kommunizierter Erwartungen und Maßstäbe nicht oder nur teilweise erfolgt. In internationalen Projekten entstehen hier Missverständnisse vor allem deshalb, weil kulturelle Werte und Normen auf den ersten Blick nicht sichtbar sind.

Wie im Eisberg-Modell nach Hall

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