Wer ist schuld, wenn Führung scheitert? Nicht immer sind es die Vorgesetzten – oft sind es Mitarbeitende, die sich nicht führen lassen wollen. Woran Sie sie erkennen und wie Sie am besten mit ihnen umgehen, erläutert dieser Artikel.
Als Mitglied erhalten Sie die wichtigsten Thesen des Beitrags zusammengefasst im Management Summary!
Wer ist schuld, wenn Führung scheitert? Nicht immer sind es die Vorgesetzten – oft sind es Mitarbeitende, die sich nicht führen lassen wollen. Woran Sie sie erkennen und wie Sie am besten mit ihnen umgehen, erläutert dieser Artikel.
Als Mitglied erhalten Sie die wichtigsten Thesen des Beitrags zusammengefasst im Management Summary!
Wenn es Schwierigkeiten bei der Führung von Mitarbeitenden gibt, liegt der Fokus – vor allem in den Medien – fast ausschließlich auf dem Versagen der Führungskräfte. Geben Sie einmal "Versagen von Mitarbeitern" bei einer Suchmaschine ein. Einer meiner ersten Treffer stammt aus dem Manager Magazin: "Wenn Mitarbeiter versagen – Wie Vorgesetzte unfreiwillig dafür sorgen, dass ihre Untergebenen immer schlechter werden, und was sie dagegen tun können". Die Autorin verortet die Schuld ausschließlich bei den Führungskräften.
Ihnen die alleinige Schuld zuzuweisen ist einfach: Führungskräfte treten per definitionem in den Vordergrund, wenn etwas schiefgeht. Sie sind es, die letztlich die Verantwortung zu tragen haben, sie sind es, die für das Scheitern einer Strategie oder eines Projekts in der Öffentlichkeit einstehen müssen. Von daher ist der Reflex, die Verantwortung bei ihnen zu suchen, verständlich.
Hier erliegen wir meines Erachtens der "Verfügbarkeitsverzerrung": Weil uns die Informationen über schlechte Führung so leicht zugänglich sind, liegt unsere Aufmerksamkeit eher auf dem Versagen von Vorgesetzten. Dieser Artikel soll diese Verzerrung ein wenig zurechtrücken und den Fokus auf einen anderen Anteil von Führungssituationen lenken: auf die geführten Mitarbeitenden und ihren Anteil an toxischen Führungssituationen. Und dabei geht es eben nicht allein darum, dass das Verhalten der Vorgesetzten die Mitarbeitenden demotiviert, sondern darum, dass auch ihr eigenes moralisches Fehlverhalten und passives Verhalten der Auslöser für das Versagen von Führungskräften sein kann.
Was wir in der Regel gedanklich ausklammern: Auch Führungskräfte sind nicht nur Führungskräfte, sondern ebenso Geführte.
Und genau diese Rolle der Geführten und die damit verbundene Verantwortung für gelingende Führungssituationen will ich hier zur Diskussion bringen. Dementsprechend richtet sich dieser Artikel an alle Mitarbeitenden – seien sie Führungskräfte oder Geführte.
Man neigt dazu, den Führungskräften die Verantwortung für große Fehlschläge und "moralisches Missmanagement" zuzuschreiben. Hingegen wäre es unpopulär, wenn man andeuten würde, dass einige der größten Krisen dieser Zeit, wie z.B. der Enron-Skandal, die Finanzkrise ab 2008 oder die Diesel-Affäre, auch durch das Versagen von Geführten – also denjenigen, die geführt werden bzw. sich führen lassen – entstanden sein könnten. Aber destruktive, moralisch zweifelhafte, kriminelle oder allgemein toxische Verhaltensweisen von Personen sowie toxische Situationen fallen auf fruchtbaren Boden und gedeihen, wenn die geführten Personen wegschauen, schweigen oder gar mitmachen.
In einigen Fällen greift auch die "Psychologie der Massen" (Le Bon, 2009), wonach – so die provokant überspitzte Kernaussage des Autors – die Masse dümmer ist als das Individuum: So lassen sich Menschen in einer Gruppe manchmal zu Dingen verleiten, die sie als Individuum niemals getan hätten. Aus der Psychologie ist zudem das Phänomen des "Social Loafing" (soziales Faulenzen) bekannt, wonach sich Menschen in einer Gruppe darauf verlassen, dass andere einschreiten. Sie kennen es vielleicht unter dem Akronym TEAM: "Toll, ein anderer macht‘s!" Unter Fragestellungen, die Hilfsbereitschaft oder moralisches Handeln in den Mittelpunkt stellten, wurden ähnliche Phänomene bereits in vielen Situationen festgestellt, in denen es dem Individuum ermöglicht wird, in der Masse oder der Gruppe unterzutauchen (Levine, 2006). So sinkt die Bereitschaft, jemandem auf der Straße zu helfen, z.B. erheblich, wenn viele Menschen in der Nähe sind, die ebenfalls helfen könnten. Die Hilfsbereitschaft steigt erst wieder an, wenn die Passanten von der Hilfe suchenden Person direkt angesprochen wird ("Hallo, Sie mit der roten Jacke …"). Sitzungsprotokolle, in denen die Zuständigkeit Abteilungen und nicht bestimmten Personen zugeschrieben wird, bestätigen häufig diese Aussage im Alltag.
Obwohl diese Phänomene bekannt sind, richtet sich die Aufmerksamkeit – und damit der Vorwurf des Versagens von Mitarbeitenden – weiterhin überwiegend auf die Führungskräfte, als seien sie alleinverantwortlich.
Deutlich weiter als die Öffentlichkeit ist die Forschung. Diese geht aktuell mindestens von einer Dreiecksbeziehung aus, wenn sie gelingende und scheiternde Führung untersucht. Neben den Führungskräften werden auch die Bedeutung der Situation und die Rolle des Verhaltens der Teammitglieder untersucht (Kuhn & Weibler, 2012).
Die Suche nach den Gründen für Fehler bei den Führungskräften ist der publikumswirksamste Zweig der Führungsforschung.
"Management-Derailment", also das Entgleisen der Führungsebene, ist hier ein bekanntes Schlagwort (Externbrink & Keil, 2018). Gemeinhin wird es mit dem korrumpierenden Effekt von Macht erklärt: Wer einmal die Frucht vom verbotenen Baum der Macht gekostet habe, verlöre allzu schnell die Bodenhaftung, so die verbreitete Annahme. Das ist jedoch nicht richtig: Es ist der Charakter der jeweiligen Menschen, in dem viele Phänomene entgleisender Führung bereits angelegt sind, bevor sie in Führungspositionen aufsteigen.
Es ist klar, dass charakterliche Merkmale wie z.B. Narzissmus Auslöser für schlechte Führung sind. Und so konzentriert sich die Ratgeberliteratur vor allem auf die suchende, verunsicherte und wissbegierige Gruppe der Führungskräfte.
Das Verhalten von Führungskräften ist ein starker Hebel, um bei der Verbesserung von (toxischen) Führungssituationen anzusetzen. Ebenso wichtig für das Gelingen oder Scheitern von Führung sind jedoch auch die organisationalen Rahmenbedingungen – oder anders gesagt: die Macht der Umstände. So hat der Psychologe Philip Zimbardo (Zimbardo, 2016) beispielsweise mit seinem bekannten Stanford-Prison-Experiment einen Hinweis darauf gegeben, welche herausragende Bedeutung auch die Gestaltung der Situation haben kann, wenn es darum geht, das Verhalten von Menschen zu steuern.
Das Stanford-Prison-ExperimentEine Gruppe von Wissenschaftlern teilt Probanden nach dem Zufallsprinzip in zwei Gruppen auf – die Wärter und die Insassen. In einem Rollenspiel zwischen diesen beiden Gruppen wollten die Wissenschaftler herausfinden, wie sich eine Gefängnissituation auf die betreffenden Probanden auswirkt und welche Bedeutung dabei ihre jeweilige Rolle als Wärter oder Insasse hat. Die Anweisungen an die beiden Gruppen waren relativ knapp. Im Wesentlichen sollten sich die Insassen verhalten, wie sich Insassen verhalten, und die Wärter sollten für Ordnung sorgen und ggf. auf die Aktionen der Insassen reagieren. Die Wissenschaftler mussten das Experiment bereits nach kurzer Zeit abbrechen, weil sich die Probanden bedingt durch die klaustrophobische Situation zu sehr mit ihren Rollen identifiziert hatten: Die Wärter verhielten sich sadistischer, die Insassen immer passiver und zeigten Anzeichen starker Depressionen. Im Verlauf eskalierte die Situation zwischen den zwei Gruppen, und es kam zu gefährlichen Momenten. |
Die Macht der Umstände spielt z.B. auch im Krieg oder in Gefangenenlagern eine Rolle und verändert laut Zimbardo das Verhalten der betreffenden Personen. Aber nicht nur dort, auch in Firmen, Vereinen und Familien bestehen häufig feste Rollen, die ein bestimmtes Verhalten auslösen.
Rollenmodelle, Erwartungen, Angst, Orientierungslosigkeit etc. werden stark durch den Kontext bestimmt, in dem wir uns bewegen und Entscheidungen treffen. Die früher vermutete Dominanz unseres Charakters oder freien Willens ist bereits seit Längerem widerlegt (Mechsner, 2007; Pfister, Jungermann & Fischer, 2017; Kahneman, 2016).
Daher sollte man bei der Untersuchung von eskalierten oder gescheiterten Führungssituationen auch die bestimmenden Rahmenbedingungen der Situation prüfen, bevor man Führungskräfte für ihr Versagen kritisiert. Häufig haben sie die Architektur der Führungssituation nicht selbst in der Hand. Und schließlich tragen die Mitarbeitenden zu gelingenden oder scheiternden Führungssituationen bei. Sie komplettieren das "Dreieck der Führung", das zu einem "toxischen Dreieck" wird, wenn destruktive Führung, diese begünstigende Umwelten und beeinflussbare Geführte zusammentreffen (Padilla, Hogan & Kaiser, 2007).
Ist es nicht Sinn und Zweck von Führung, ihren Mitarbeiterstab zu beeinflussen? Ja und nein! Einerseits definiert sich Führung ja gerade dadurch, dass sie versucht, das Verhalten der Teammitglieder auf die Unternehmensziele auszurichten. Hierfür übernehmen Führungskräfte auch die Verantwortung gegenüber ihren Vorgesetzten und der Öffentlichkeit.
Die Aufmerksamkeit, die diesem Aspekt von Führungssituationen im Allgemeinen gewidmet wird, führt jedoch zu etwas, dass man "heroische Führung" nennen könnte. Führungskräfte stehen im Verständnis der heroischen Führung allein da, sind für alles verantwortlich, sagen, wo es langgeht, weisen Aufgaben zu, sind durchsetzungsstark und dominant und verfügen über das absolute Wissen in der Organisation (Crevani, Lindgren & Packendorff, 2007). Die Mitarbeitenden werden nach diesem Verständnis von Führung fast vollständig von ihrer Verantwortung freigesprochen und können sich allein auf ihren fachlichen Auftrag zurückziehen.
Dieses Führungsverständnis ist jedoch überholt und wird nicht nur durch die Forderung nach mehr Mitbestimmung, sondern auch durch die Praxis in vielen Unternehmen bereits von einem "postheroischen Führungsverständnis" abgelöst. Demnach tragen auch die geführten Personen – und dazu gehören wie bereits erwähnt auch die meisten Führungskräfte – gegenüber ihrer Umwelt und ihren Vorgesetzten Mitgestaltungsverantwortung. Diese zeigt sich auf einer sozialen und zwischenmenschlichen Ebene, die den fachlichen Auftrag von Mitarbeitenden ergänzt.
Allerdings zieht sie auch einige Forderungen nach sich, die gegenüber allen Geführten formuliert werden müssen. Diese Forderungen richten sich vor allem an das kritische (Mit-)Denken, das aktive, moralisch abgewogene Verhalten, die Überwindung klassischer Rollenmodelle von Führung und Geführten und schließlich auch an die Übernahme von Verantwortung für das eigene Handeln oder Unterlassen.
Erster Monat kostenlos,
dann 24,99 € pro Monat
Know-how von über 1.000 Profis
Methoden für alle Aufgaben
Websessions mit Top-Expert:innen
