Ressourcenprobleme treten in fast jedem Projekt auf, häufig von Beginn an. Dazu gehören vor allem mangelnde quantitative und/oder qualitative Personalkapazitäten sowie Budget-Engpässe. Im Zentrum dieses Beitrags stehen zwar die personellen Ressourcenprobleme. Manche Empfehlung können Sie aber auch auf andere Problemkategorien wie begrenzte Budgets, fehlende Arbeitsmittel oder knappe Räumlichkeiten übertragen.

Die Ausgangshypothese lautet: Ressourcenprobleme in der Projektlandschaft sind unvermeidbar. Trotzdem und gerade deshalb muss sich die Projektleitung ständig bemühen, Kapazitätsprobleme in ihrem Projekt zu lösen. Zwei Fragen stehen im Mittelpunkt des Beitrags:

1. Was kann die Projektleitung tun, um eine klare Ressourcenvereinbarung zu erreichen?
2. Was muss die Projektleitung unternehmen, wenn Ressourcenprobleme auftreten?

Ressourcenprobleme - ein notwendiger Bestandteil der Projektarbeit

Stellen Sie sich vor, Sie könnten jederzeit in ausreichendem Maße auf die Mitarbeiter, die für Ihr Projekt erforderlich sind, zugreifen. Qualifizierte Kollegen aus dem gesamten Unternehmen stünden im benötigten Zeitraum real zur Verfügung, nicht nur auf dem Papier. Die Auseinandersetzungen mit Linienvorgesetzten oder anderen Projektleitern um wichtige Mitarbeiter hätten ein Ende. Außerdem müssten Sie Ihr Team nicht mehr zu Überstunden oder Samstagsarbeit motivieren. Und so würde es nicht nur Ihnen ergehen, auch die anderen Projektleiter würden im Schlaraffenland der unbegrenzten Ressourcen leben.

Ein schrecklicher Gedanke, denn hätten alle Projektleiter Ressourcen im Überfluss, dann gäbe es im Umkehrschluss nicht genügend Aufträge, um die Mitarbeiter zu beschäftigen.

Knappe Ressourcen gehören zur gesunden Organisation

Unter diesem Gesichtspunkt ist es falsch, Kapazitätsengpässe einseitig negativ zu bewerten. Sie sind für das Überleben des Unternehmens und somit für die Sicherung der Arbeitsplätze von elementarer Bedeutung. Ressourcenprobleme und damit die permanente Herausforderung zur richtigen Allokation der Mitarbeiter und vor allem der Schlüsselpersonen muss und wird es in Unternehmen immer geben.

Trotzdem und gerade deshalb müssen sich die Projektleiter ständig ins Zeug legen, um Kapazitätsprobleme in den Griff zu bekommen. Sind diese zu groß, dann gefährden sie nicht nur den Projekterfolg, sondern können auch zu einer großen physischen und psychischen Belastung der Beteiligten führen.

Viele Projektbeteiligte leiden unter dem dauernden Zeitdruck und dem Kampf um die geeigneten Mitarbeiter. Manch ein Projektleiter muss sich fachlich und emotional mit den Qualitätsdefiziten in seinem Projekt auseinandersetzen, die durch fehlende oder qualifikatorisch ungeeignete Projektmitarbeiter entstanden sind.

Ursachen von Ressourcenkonflikten

Ressourcenprobleme müssen umfassend verstanden werden, um eine solide Basis für erfolgreiche Projektarbeit zu erreichen. Gängige Ursachen für Ressourcenkonflikte sind unklare Prioritäten, der Missbrauch von Mitarbeitern für politische Zwecke (z.B. Blockade des Projekts), schlechte Qualifikation, mangelnde Einsatzbereitschaft und fehlende Entscheidungsbefugnis.

Unklare Prioritäten

Häufigste Ursache für Kapazitätsprobleme sind unklare Prioritäten. "Projekt A hat die höchste Priorität, doch die Projekte B, C , D und E dürfen nicht vernachlässigt werden", heißt es häufig. In manchen Unternehmen gilt der Spruch: "Bei uns hat alles Prio A." Projektleiter, Projektmitarbeiter und auch die Linienvorgesetzten befinden sich in einem dauernden Zielkonflikt.

Die Lösung liegt zum einen in der klaren Ressourcenvereinbarung zwischen Linie und Projekt und in der professionellen Konfliktlösung.

Fehlende Kapazitäten - eine Möglichkeit des Widerstands

Von außerhalb des Projekts verursachte Personalprobleme deuten oft auf Widerstände gegen das Projekt hin. Linienverantwortliche oder andere Projektleiter stellen einen gewünschten Mitarbeiter nicht zur Verfügung oder schicken schwache Mitarbeiter in das Projekt, um es auf diese Weise zu boykottieren.

Fragen Sie den Linienvorgesetzten, warum er keinen geeigneten Mitarbeiter zur Verfügung stellt. Vorsicht: Nur in Ausnahmefällen wird er seine wahren Beweggründe nennen, statt dessen wird er vorgeschobene Gründe wie "keine Zeit" oder "Ich habe keine anderen Mitarbeiter" angeben.

Prozedurenkonflikte spielen bei derlei Problemen häufig eine Rolle - beispielsweise dann, wenn der Projektleiter bei der Auswahl des Projektmitarbeiters den Linienvorgesetzten übergangen hat. Dieser rächt sich nun auf seine Weise. Hier hilft nur, auf den Betreffenden zuzugehen. Mit einer Entschuldigung, verbunden mit einer klaren Vereinbarung für die Zukunft, lässt sich manches Problem lösen. Die Rollenverantwortung für die personellen Ressourcen hat nun einmal der Linienvorgesetzte.

Oft stehen trotz klarer Vereinbarungen mit Projektmitarbeitern und ihren Linienvorgesetzten bereits zu Projektbeginn einige Mitarbeiter nicht im notwendigen Maß zur Verfügung oder werden nach einiger Zeit aus dem Projekt abgezogen, weil das Tagesgeschäft oder ein anderes Projekt eine höhere Priorität erhalten. Klären Sie in diesem Fall, wer die Priorität bestimmt hat.

Personalentwicklung und qualifikatorische Verfügbarkeit

Auch mangelnde Personalentwicklung und unzureichende Qualifikationsmaßnahmen führen zu Ressourcenproblemen. Deshalb sollten die Projektleiter im Unternehmen unbedingt auf Qualifikationsprobleme aufmerksam machen.

Häufig werden Kapazitätsprobleme auf zeitlich unzureichende Verfügbarkeit der Projektmitarbeiter reduziert. Was nutzt es, wenn Projektmitarbeiter zwar zeitlich zur Verfügung stehen, sie jedoch auf Grund fehlender fachlicher Qualifikation nicht genügend zum Projekterfolg beitragen können? Deshalb sollte bei der Kapazitätsplanung neben der zeitlichen auch die qualifikatorische Verfügbarkeit berücksichtigt werden. Denken Sie daran: "Kopfzahl ist nicht identisch mit Kopfinhalt".

Mangelnde Einsatzbereitschaft

Mitarbeiter, die nicht genügend Einsatzbereitschaft für die Projektarbeit mitbringen, können effiziente Teamarbeit erheblich bremsen. Die Gründe mögen unterschiedlich sein. Vielleicht hat der Mitarbeiter kein Interesse an diesem Projekt oder an Projektarbeit generell. Oder der Linienvorgesetzte hat ihn in das Projekt abgeschoben, weil er Konflikte mit ihm hat. Die mangelnde Motivation des Projektmitarbeiters stellt für den Projektleiter ein Ressourcenproblem dar und muss als solches behandelt werden.

Fehlende Entscheidungsbefugnis

In manchen Projektteams treten Reibungsverluste auf, weil der Projektmitarbeiter aus der Fachabteilung im Team zu wenig entscheiden darf. Er muss sich immer mit seinem Linienvorgesetzten abstimmen. Dadurch werden notwendige Entscheidungen im Projektteam verzögert. Im Team entsteht ein Gefälle zwischen denen, die genügend Handlungsspielraum haben, und demjenigen, "der stets seinen Chef fragen muss".

Auf die klare Vereinbarung kommt es an

Eine klare Vereinbarung über Dauer und Umfang der Mitarbeit jedes Teammitglieds mit Hilfe eines Anforderungsprofils ist die zentrale Voraussetzung, um Ressourcenprobleme zu vermeiden. Die Vereinbarung bietet allerdings keine Garantie dafür, dass im späteren Projektverlauf Ressourcenprobleme ausbleiben. Sie ist eine notwendige aber keine hinreichende Bedingung.

Auf jeden Fall hat die Projektleitung mit einer klaren Ressourcenvereinbarung eine gute Argumentationsgrundlage für später auftretende Probleme.

Kriterien zur Auswahl von Projektmitarbeitern

Die Leistung eines Projektmitarbeiters wird wesentlich von seiner zeitlichen und qualifikatorischen Verfügbarkeit sowie von seiner Motivation beeinflusst. Dabei spielt auch das Budget eine große Rolle, denn die Budgethöhe bestimmt in vielen Projekten direkt oder indirekt die quantitative und qualitative Auswahl der Projektmitarbeiter.

Wenn Sie Projektmitarbeiter auswählen müssen, dann sollten Sie vorab folgende Fragen stellen:

• Welche Qualifikationen benötigen wir, um das Projekt im definierten Zeitrahmen zu realisieren?
  Im Mittelpunkt steht normalerweise die fachliche Qualifikation des Projektmitarbeiters, seine fachlichen und organisatorischen Kenntnisse und Erfahrungen aus Vorgängerprojekten. Daneben kann die methodische und die soziale Qualifikation je nach Projekt eine erhebliche Rolle spielen.
• Wann und wie lange wird der Mitarbeiter für das Projekt benötigt?
  Diese Frage lässt sich häufig zu Projektbeginn nicht präzise beantworten, weil dafür eine relativ genaue Aufwandschätzung nötig ist. Diese ist zu einem frühen Zeitpunkt oft nicht machbar. Klären Sie die zeitliche Verfügbarkeit des Mitarbeiters, sobald genauere Informationen über den Aufwand vorliegen. Achten Sie auf paradoxe Muster: "Das Projekt hat höchste Priorität, aber keiner hat Zeit!" Seien Sie beim Klärungsprozess vorsichtig mit %-Angaben. Es ist besser, mit absoluten Werten (z.B. 2 Tage pro Woche ) zu arbeiten. Prozentwerte haben die Tendenz zur Unverbindlichkeit.
• Welche persönlichen Voraussetzungen sollte der Projektmitarbeiter mitbringen?
  Hier geht es vor allem um das Interesse am Projekt und die Einsatzbereitschaft. Gerade bei größeren Projekten mit einer langen Laufzeit oder bei Projekten, in denen die Unternehmenspolitik eine große Rolle spielt, sollten diese Faktoren beachtet werden. Ein Beispiel: In einem Projekt sollte Herr Meier, der in München wohnt und arbeitet, für 15-18 Monate drei Tage pro Woche in Bonn arbeiten. Die Familie war davon wenig begeistert. Außerdem war seine Rückkehr in seine Linienfunktion nicht geklärt. Der Projektleiter besprach diese Themen mit Herrn Meier und seinem Chef, um eine Lösung zu erreichen.
• Inwieweit ist der Projektmitarbeiter autorisiert, für seine Organisationseinheit zu sprechen?
  Klären Sie in einem gemeinsamen Gespräch mit dem Projektmitarbeiter und seinem Linienvorgesetzten diese Frage ab. Machen Sie deutlich, dass permanente Abstimmungs- oder gar Absicherungsgespräche das Projekt verzögern können.

Mögliche Prioritätenkonflikte im Vorfeld prüfen

Projektmitarbeiter und Projektleiter stehen häufig vor der Frage: Was soll ich zuerst tun, was hat Priorität? Wenn dieser Konflikt dauerhaft besteht, dann kann es auf Grund des ständigen überhöhten Drucks zu Qualitätsmängeln im Projekt und im Tagesgeschäft kommen. Körperliche und seelische Probleme sind keine Seltenheit.

Der Projektleiter muss solche möglichen Probleme bereits im Auswahlprozess prüfen. Er sollte im Verlauf des Projekts eine gewisse Sensibilität für die Be- und Überlastung der Projektmitarbeiter entwickeln und Probleme mit dem Mitarbeiter und dem Linienvorgesetzten besprechen.

Rollenverständnis ist notwendig

Von größter Bedeutung für einen profunden Klärungsprozess ist das richtige Rollenverständnis. Im Alltag der Projektarbeit versuchen Projektleiter häufig mit allen möglichen Mitteln, Projektmitarbeiter für das Projekt zu gewinnen. Das Repertoire reicht vom Versuch des Überzeugens, über Schuldgefühle und Appelle an die Ehre bis hin zur Drohung.

Solche Versuche gehen am Kern des Problems vorbei, denn die Schlüsselfrage lautet: Wer hat die Verantwortung für die Auswahl der Projektmitarbeiter? Diese liegt selten bei der Projektleitung, sondern in der Regel beim Linienvorgesetzten.

Schritte des Auswahlprozesses

So sollten Sie vorgehen, wenn Sie Personal auswählen:

Spezifizieren der Anforderungen

Die Projektleitung muss ihre Anforderungen dem Projektmitarbeiter und seinem Linienvorgesetzten mitteilen. Dazu sollte ein Gespräch zwischen diesen Dreien stattfinden. Der Projektmitarbeiter als "Objekt der Begierde" darf dabei auf keinen Fall übergangen werden.

Es ist wichtig, die Anforderungen klar zu kommunizieren. Geben Sie sich nicht zufrieden mit Aussagen wie: "Wir werden mal schauen, was wir für Ihr Projekt machen können" oder "Fangen wir erst mal an, wir werden schon einen Weg finden". Alle Beteiligten müssen wissen, worauf sie sich einlassen. Eine schriftliche Vereinbarung ist ratsam. In manchen Firmen unterschreiben der Projektmitarbeiter, sein Linienvorgesetzter und die Projektleitung die Ressourcenvereinbarung. Solche Regelungen bedürfen allerdings einer strukturellen Verankerung.

Wenn die Projektleitung fachlich nicht in der Lage ist, die Anforderungen genauer zu spezifizieren, dann liegt die Verantwortung in der Linie, also beim Projektmitarbeiter und seinem Vorgesetzten. Dieser Fall dürfte bei komplexeren Aufgabenstellungen die Regel sein.

Lösen von Zielkonflikten

Können sich die Beteiligten auf Grund unterschiedlicher Prioritäten nicht einigen, so muss die Projektleitung den Zielkonflikt mit seinen Auswirkungen der Linie aufzeigen. Ergibt sich danach noch keine Einigung, muss der Sachverhalt dem Auftraggeber oder dem Lenkungsausschuss mitgeteilt werden, um eine Lösung zu erreichen.

Letztlich liegt die Entscheidungsverantwortung für die fehlende Kapazität innerhalb eines Projekts beim Auftraggeber. Dieser steht für die Priorität des Projekts. Entlassen Sie ihn nicht aus seiner Verantwortung! Sollte auch er nicht entscheiden können oder wollen, dann ist die Geschäftsführung gefragt.

Ressourcenprobleme während des Projekts: Was tun?

Die Vereinbarung steht: Der Projektmitarbeiter Schmidt soll vom 15. Januar bis 31.Dezember zwei Tage pro Woche im Projekt mitarbeiten. Im Januar verlief alles nach Plan, doch bereits im Februar tauchten die erwarteten dunklen Wolken auf: Schmidt musste in seiner Abteilung (Linie) aushelfen, wodurch einige Projektaktivitäten liegen blieben.

Im März reduzierte sich seine Arbeit für das Projekt um 50%, weil er auf Anweisung seines Bereichsleiters wichtige Arbeiten im Bereich übernehmen musste. Die Konsequenzen für das Projekt sind absehbar: Zeitverzögerung in einem wichtigen Teilprojekt mit Auswirkungen auf andere Teilprojekte. Die Projektleitung muss handeln, um den Projekterfolg nicht zu gefährden. Was also tun?

Das Problem rechtzeitig erkennen und klar kommunizieren

Versuchen Sie, Ressourcenprobleme frühzeitig zu erkennen. In manchen Projekten erweist es sich für die Projektleitung als außerordentlich schwierig, zeitliche Verzögerungen oder gar Qualitätsprobleme rechtzeitig wahrzunehmen. Dafür gibt es mehrere Gründe:

1. Der Projektmitarbeiter bearbeitet ein Arbeitspaket, für das spezielles Fachwissen nötig ist. Dem Projektleiter fehlt dieses Know-how. Deshalb kann er die Situation nicht beurteilen. Er ist auf die Aussagen des Mitarbeiters angewiesen. Im Zweifel bleibt ihm nichts anderes übrig als den Fortschritt des Arbeitspakets von einem Dritten bewerten zu lassen.
2. Der Projektmitarbeiter arbeitet in einem anderen Land. Die Projektleitung in Deutschland kann auf der Basis der gelieferten Dokumente die Situation nicht richtig einschätzen. In sogenannten virtuellen Teams können dadurch erhebliche Reibungsverluste auftreten, wenn die Vertrauensbeziehung zueinander nicht genügend entwickelt ist.

Inhaltliche und formale Kontrolle der vereinbarten Leistungen

Achten Sie darauf, ob die vereinbarten Leistungen im vereinbarten Zeitraum inhaltlich und formal wirklich geliefert werden. Stellen Sie sich folgende Fragen

• Erscheinen die Projektmitarbeiter regelmäßig zu den Teamsitzungen?
• Sagen sie im Falle einer Verhinderung rechtzeitig mit Begründung ab?
• Sind es immer wieder die gleichen Mitarbeiter, die Termine absagen?
• Wie äußern sich die Projektmitarbeiter bei der Verteilung der Aufgaben?
• Stellen sie kritische Fragen oder oder bringen Einwände bezüglich der Machbarkeit vor?
• Wie werden Einwände geäußert: Sachlich konstruktiv oder eher nörgelnd,
  aggressiv, polemisch oder zynisch?
• Weisen die Projektmitarbeiter wiederholt auf Belastungen im Tagesgeschäft oder in anderen Projekten hin?

Probleme erst analysieren und dann lösen

Um Ressourcenprobleme zu lösen, müssen sie zuerst analysiert werden. Dazu bieten sich einige einfache Fragen an:

• Wie zeigen sich Kapazitätsprobleme? Woran kann die Projektleitung diese konkret festmachen?
• Handelt es sich um zeitliche und/oder qualifikatorische Probleme?
• Wie häufig sind diese Probleme aufgetreten?
• Gibt es bereits ein Wiederholungsmuster?
• Welche Auswirkungen haben diese Probleme auf dieses und andere Projekte?

Eine fundierte Analyse ist Grundlage der Problemlösung. Qualifikationsprobleme sollten offen diskutiert werden. Spätestens bei der Darstellung der Situation im Lenkungsausschuss müssen Sie den Ursache/Wirkungs-Zusammenhang mit den entsprechenden Empfehlungen präsentieren können. Hierzu bieten sich neben Zahlen auch andere Methoden wie ein Ursache/Wirkungs-Diagramm oder eine Verfügbarkeitskurve an.

Fehlentwicklungen und Konsequenzen aufzeigen

Im ersten Schritt bespricht die Projektleitung die Fehlentwicklung mit dem Projektmitarbeiter. Die beste Grundlage für das Gespräch bietet die klare Ressourcenvereinbarung, die der Projektleiter mit dem Linienvorgesetzten und dem Projektmitarbeiter getroffen hat.

• Schildern Sie die Problematik klar und deutlich, erläutern Sie die Konsequenzen für den Projektverlauf.
• Der Projektmitarbeiter sollte die Situation aus seiner Sicht darstellen. Sieht er das Problem oder vertritt er die Meinung, es handelt sich um eine Marginalie? Prüfen Sie gemeinsam, ob es sich um einen Zielkonflikt handelt oder welche anderen Ursachen eine Rolle spielen.
• Bereits vor dem Gespräch muss der Projektleitung klar sein, welcher Spielraum für Diskussionen besteht. Es nutzt nichts über Lösungsansätze zu diskutieren, die in diesem Gespräch nicht entschieden werden können - etwa über die Verlängerung der Projektlaufzeit oder Abstriche bei den Projektergebnissen.

Gerade bei lang anhaltenden Prioritätenkonflikten können die Kapazitätsprobleme zwischen Projektleiter und Projektmitarbeiter oft nicht gelöst werden. Der Projektmitarbeiter kann zwar Überstunden machen und andere Arbeiten liegen lassen, doch sind in der Praxis seine Handlungsmöglichkeiten mehr oder minder stark begrenzt.

Es trägt auch wenig zur Problemlösung bei, wenn Projektleiter und Projektmitarbeiter ständig versuchen, eine pragmatische Lösung in bilateraler Abstimmung zu finden. Im Gegenteil. Durch die wiederholten Versuche ohne sichtbaren Erfolg kann sich die persönliche Beziehung zwischen beiden verschlechtern.

Gespräch mit dem Linienvorgesetzten

Im zweiten Schritt muss die Projektleitung das Gespräch mit dem Linienvorgesetzten in seiner Rolle als Ressourcenmanager suchen. Folgende Hinweise können in der Praxis helfen:

Die Projektleitung muss die Ressourcenprobleme erkennen und aufzeigen, doch die Verantwortung für die Lösung liegt in der Matrixorganisation beim Linienvorgesetzten und letztlich beim Auftraggeber des Projekts.

Nutzen Sie die Eskalationswege, fordern Sie vom Linienvorgesetzten eine klare Entscheidung. Wenn die Linie den Prioritätenkonflikt nicht lösen kann, dann sollte der Projektleiter im Gespräch die Notwendigkeit zu Eskalation transparent machen. Idealerweise sind beide der Meinung, dass die Eskalation der richtige Weg ist. Danach müssen der Auftraggeber oder der Lenkungsausschuss ihre Verantwortung wahrnehmen. Vermeiden Sie, dass ungelöste Entscheidungssituationen in Ihr Projektteam delegiert werden.

Zu viel Verständnis stabilisiert das Problem

Mancher Linienvorgesetzte stellt im Klärungsgespräch seine Notlage dar: "Ich würde Ihnen gerne helfen, aber ständig kommen neue Aufgaben auf unsere Abteilung zu. Außerdem fehlen mir zwei Planstellen." Die Situation ist verständlich. Doch wenn Ihr Einfühlungsvermögen dazu führt, dass Sie mit leeren Händen aus dem Gespräch gehen, haben Sie noch ein Bündel mehr zu tragen. In diesem Falle ist es ratsam, Verständnis zu zeigen, aber gleichzeitig eine Entscheidung einzufordern.

Vorsicht vor faulen Kompromissen

Vielleicht bietet man Ihnen einen anderen Mitarbeiter an, der eine hohe Einsatzbereitschaft mitbringt, doch von der Materie wenig versteht. Vorsicht: Im Projektmanagement ist folgende Formel bekannt: Die Kapazität eines erfahrenen Projektmitarbeiters liegt bei 1,0. Die Kapazität des Ersatzes, der erst eingearbeitet werden muss, liegt zwischen 0,4 bis 0,7, abhängig von seiner Basisqualifikation.

Ungelöste Ressourcenprobleme: Aufgeben oder Kämpfen?

Wenden wir uns zum Schluss der schwierigsten Situation zu: Die schwierige Personalsituation im Projekt ist allen bekannt. Die Projektleitung hat sie mit allen ihren Auswirkungen inklusive einer Risikobetrachtung dem Linienvorgesetzten, dem Lenkungsausschuss und dem Auftraggeber verdeutlicht, aber eine Lösung ist nicht erfolgt. Man hat Verständnis für die Problematik, doch die Ziele, der Zeitrahmen und das Budget müssen eingehalten werden. Die Projektmitarbeiter sind überlastet, enttäuscht und verärgert. Was kann die Projektleitung tun?

Folgende Fragen können Ihnen bei der Entscheidungsfindung helfen:

• Kann ich unter diesen Voraussetzungen die Projektverantwortung noch übernehmen?
• Was geschieht, wenn die Projektziele nicht eingehalten werden? Inwieweit werde ich dann mit negativen Konsequenzen zur Verantwortung gezogen?
• Was könnte mir passieren, wenn ich die Projektleitung unter diesen Voraussetzungen niederlege?
• Habe ich mich bisher gegenüber den Entscheidungsträgern klar genug positioniert?
• Will ich unter diesen Voraussetzungen das Projekt weiter leiten?
• Welche Alternativen habe ich?