Studie: PM-Software im Vergleich

Die Auswahl einer passenden PM-Software ist ein schwieriges Unterfangen. Hunderte von Anbietern kämpfen weltweit um die Gunst der Interessenten. Diese müssen wiederum in mühseliger Kleinarbeit relevante Informationen aus dem vorhandenen Marketing-Material herausfiltern, um zu beurteilen, welches System am besten passt. Eine vor kurzem veröffentlichte Studie der Universität Osnabrück liefert dabei Hilfestellung: Anhand von mehr als 70 Kriterien wurden 28 PM-Systeme analysiert und miteinander verglichen. Frederik Ahlemann gibt einen Überblick über wichtige Ergebnisse dieser Studie und zeigt, welche Klasse von Systemen für welche Kundenanforderungen besonders geeignet ist.

Studie: PM-Software im Vergleich

Die Auswahl einer passenden PM-Software ist ein schwieriges Unterfangen. Hunderte von Anbietern kämpfen weltweit um die Gunst der Interessenten. Diese müssen wiederum in mühseliger Kleinarbeit relevante Informationen aus dem vorhandenen Marketing-Material herausfiltern, um zu beurteilen, welches System am besten passt. Eine vor kurzem veröffentlichte Studie der Universität Osnabrück liefert dabei Hilfestellung: Anhand von mehr als 70 Kriterien wurden 28 PM-Systeme analysiert und miteinander verglichen. Frederik Ahlemann gibt einen Überblick über wichtige Ergebnisse dieser Studie und zeigt, welche Klasse von Systemen für welche Kundenanforderungen besonders geeignet ist.

Die Einführung eines neuen Projektmanagement-Systems ist ein schwieriges Unterfangen. Prozesse und Organisationsstrukturen müssen angepasst, das System parametrisiert und die Mitarbeiter geschult werden. Mindestens genauso kompliziert ist die Auswahl einer Software, die den Bedürfnissen der Anwender entsprechen soll.

Hunderte von Anbietern kämpfen weltweit um Millionen von Benutzern. Es ist nicht leicht, aus deren Marketing-Material die relevanten Informationen herauszufiltern und die Produkte vergleichbar zu machen. Denn Ausrichtung und Funktionsumfang unterscheiden sich stark voneinander.

Hinzu kommt, dass Interessenten auf der Suche nach PM-Software die vorhandenen Hersteller erst einmal finden müssen. Das ist trotz Internet noch immer schwierig, besonders wenn der Kunde spezielle Anforderungen hat, die ein Durchschnittssystem nicht abdeckt. Oft lassen sich geeignete Hersteller gar nicht als solche identifizieren, weil sie als Nischenanbieter kein groß angelegtes Marketing betreiben. Aus diesen Gründen hat die Universität Osnabrück eine englischsprachige Studie veröffentlicht ("Comparative Market Analysis of Project Management Systems"), in der 28 PM-Systeme analysiert und anhand von mehr als 70 Kriterien miteinander verglichen werden.

In diesem Artikel erhalten Sie einen Überblick über wichtige Ergebnisse der Studie und Hilfestellungen für die Systemauswahl. Sie lernen Klassen von PM-Systemen kennen und erfahren, welche Klasse für welche Kundenanforderungen besonders geeignet ist. Anschließend werden einige der untersuchten Systeme kurz vorgestellt und miteinander verglichen.

Ausrichtung der Studie

Die Untersuchung hatte ausschließlich Multi-Projektmanagement-Systeme zum Gegenstand. Sie begann im Juli 2002 und endete im Januar 2003. In diesem Zeitraum wurden insgesamt 107 Hersteller von Projektmanagement-Software weltweit identifiziert. Von diesen 107 Herstellern bieten 72 Software-Pakete an, die als multi-projektfähige Projektmanagement-Systeme im engeren Sinne zu werten sind. 27 dieser 72 Hersteller stimmten der Teilnahme an der Studie zu und stellten ihre Software zur Verfügung.

Das Untersuchungsteam installierte alle Systeme und unterzog sie einer Analyse. Dabei ging es nicht allein um die spezifischen Fähigkeiten im Bereich des Projektmanagements, sondern auch um nicht-funktionale Merkmale wie Benutzerfreundlichkeit, Sicherheit, Internet-Fähigkeit oder Software-Architektur.

Bei der Analyse der Funktionalitäten interessierte besonders, inwieweit die Software-Systeme die relevanten Projektmanagement-Aufgaben abdecken. Wichtig waren dabei folgende Aspekte:

  1. Die Unterstützung aller Management-Ebenen und Projekt-Stakeholder: Ausgereifte Projektmanagement-Software unterstützt längst nicht mehr allein den Projektmanager bei der Planung und Steuerung seiner Projekte. Vielmehr geht es darum, alle am Projekt Beteiligten (Projekt-Stakeholder) zielgerichtet mit entscheidungsrelevanten Informationen zu versorgen. Dazu gehören auch die Abteilungsleiter in einer Matrix-Organisation, das Project Office (verantwortlich für das Programm-Management), das Top-Management (verantwortlich für die strategische Planung und das Portfolio-Management) und die Projektmitarbeiter.
  2. Die Unterstützung des gesamten Projekt-Lebenszyklus: Projektmanagement erstreckt sich nicht nur von der Planung eines Einzelprojekts bis zum Erreichen des letzten Meilensteins. Der Projekt-Lebenszyklus umfasst deutlich mehr Phasen und beginnt mit der Ideengenerierung für neue Projekte, der Projektantragsabwicklung, der Projektauswahl und endet mit der Übergabe des Projektergebnisses und dem Wissensmanagement.

Das M-Modell

Für die Studie haben wir diese zwei Aspekte im so genannten M-Modell zusammengefasst. Das M-Modell stellt alle mit dem Management von Projekten verbundenen Aufgaben übersichtlich dar und verdeutlicht das Einbeziehen der verschiedenen Management-Ebenen und den Projekt-Lebenszyklus (siehe Bild 1).

Bild 1: Das M-Modell: Ein Bezugsrahmen für das Projektmanagement.

Der Projektlebenszyklus besteht aus vier Phasen, dargestellt durch die Schenkel des "M":

  1. In der Initiierungsphase werden Projektideen generiert (Idea Generation), gesammelt und bewertet (Idea Evaluation). Ihre Machbarkeit, Rentabilität und strategische Bedeutung werden analysiert, so dass die Verantwortlichen eine Entscheidung über ihre Durchführung treffen können (Portfolio Planning).
  2. In der Planungsphase werden den genehmigten Projektideen Ressourcen zugeordnet (Program Planning) und der Projektplan so verfeinert, dass die Projektdurchführung beginnen kann (Project Planning).
  3. Die Durchführungsphase umfasst die Steuerung der Projektausführung (Project Controlling), die Projektkoordination auf mittlerer Management-Ebene (Program Controlling) und die strategische Projektkoordination auf Top-Management-Ebene (Portfolio-Controlling).
  4. In der Abschlussphase wird das Projekt formal beendet, Maßnahmen des Wissensmanagements beginnen (Program Termination). Die Projektergebnisse werden getestet und dem Sponsor übergeben (Project Termination).

An der Initiierung, Planung, Durchführung und am Abschluss von Projekten sind unterschiedliche Management-Ebenen beteiligt:

  1. Auf Ebene des operativen Einzel-Projektmanagements sind der Projektleiter und die Projektteilnehmer anzusiedeln. Das untere Drittel des M-Modells repräsentiert diese Ebene.
  2. Das Projektbüro ist für das Management eines Projektprogramms verantwortlich. Ein Projektprogramm ist eine Menge von Projekten, die entweder hinsichtlich der Zielsetzung oder der organisatorischen Zuordnung gemeinsam koordiniert werden. Die Aufgaben des…

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