Wie motiviere ich mein Team?

Teil 1:
Das Prinzip "Lust an Leistung"
Projektmanagement ist "in". Als Folge werden immer mehr Projekte gestartet und die Teamarbeit in den Unternehmen nimmt zu. Teamarbeit ist jedoch nicht per se effizient. Es ist deshalb eine wichtige Aufgabe des Projektleiters, aus einer Gruppe von Personen ein "echtes Team" zu machen und es für die gemeinsame Projektarbeit zu motivieren. Doch wie geht das? Prof. Dr. Volker Walter zeigt in diesem zweiteiligen Artikel, welche menschlichen Grundmotive für die "Lust an Leistung" verantwortlich sind (Teil 1) und wie man diese nutzt, um sein Projektteam und einzelne Mitarbeiter zu motivieren (Teil 2).

 

Wie motiviere ich mein Team?

Teil 1:
Das Prinzip "Lust an Leistung"
Projektmanagement ist "in". Als Folge werden immer mehr Projekte gestartet und die Teamarbeit in den Unternehmen nimmt zu. Teamarbeit ist jedoch nicht per se effizient. Es ist deshalb eine wichtige Aufgabe des Projektleiters, aus einer Gruppe von Personen ein "echtes Team" zu machen und es für die gemeinsame Projektarbeit zu motivieren. Doch wie geht das? Prof. Dr. Volker Walter zeigt in diesem zweiteiligen Artikel, welche menschlichen Grundmotive für die "Lust an Leistung" verantwortlich sind (Teil 1) und wie man diese nutzt, um sein Projektteam und einzelne Mitarbeiter zu motivieren (Teil 2).

 

Projektmanagement ist "in". Wann immer eine Aufgabe etwas mehr Bedeutung als das übliche Tagesgeschäft hat, wird sie heutzutage schon als Projekt deklariert. Der übertriebene Hang zur Projektarbeit wird als Projektitis bezeichnet (Schelle 1999, S. 17). Die Folge ist eine Projektinflation. Es gibt also insgesamt mehr Projekte, wobei jedes einzelne immer weniger Aufmerksamkeit und Bedeutung erhält. Die Zunahme von Projekten geht auch mit vermehrter Gruppen- und Teamarbeit in Unternehmen einher und verändert dabei die Anforderungen an Führungskräfte. "Der Vorgesetzte ist vor allem als Moderator und Koordinator gefordert, weniger dagegen als 'oberster Problemlöser' und bester Fachmann." (Rosenstiel 1995, S. 339). Gruppen- und Teamarbeit ist jedoch nicht per se effizient, insbesondere dann nicht, wenn das Team nicht von selbst funktioniert. Eine differenzierte Betrachtungsweise ist notwendig, die berücksichtigt, dass nicht nur Führungskräfte, sondern auch deren Mitarbeiter umdenken müssen.

Teams und Gruppen werden gebildet, wenn die gestellte Aufgabe nicht von einer Person alleine bewältigt werden kann (Rosenstiel 1995, S. 345 f). Betrachtet man Gruppen, darf man sich nicht ausschließlich auf die Arbeitskraft fokussieren, sondern muss auch psychologische und soziale Aspekte berücksichtigen. Gruppen werden für eine Person nämlich erst dann attraktiv, wenn die Mitgliedschaft Vorteile, Belohnungen oder die Befriedigung von Bedürfnissen verspricht, die für diese Person relevant sind. Die Attraktivität einer Gruppe hängt also von der individuellen Bedürfnislage ab. Der Zugang zu und die Akzeptanz von Gruppen wird erleichtert, wenn Ähnlichkeiten zwischen den einzelnen Personen wahrgenommen werden. Intensiviert sich der Kontakt mit der Gruppe, entsteht darüber hinaus Sympathie und ein sich verstärkendes Wir-Gefühl. Sympathie und Wir-Gefühl wachsen durch das Vorhandensein von gemeinsamen Feinden, gemeinsamer Not, gemeinsamer Freude oder gemeinsamen Zielen. 

Ein Team existiert also nicht allein dadurch, dass Menschen am gleichen Projekt oder der gleichen Aufgabe arbeiten, sondern indem sie gemeinsam daran arbeiten, häufig in Kontakt stehen, aneinander Ähnlichkeiten wahrnehmen und ähnlichen Bedingungen ausgesetzt sind. Um beispielsweise Projektgruppen zu bilden, dürfen daher nicht nur formal Personen einem Projektleiter zugeordnet werden, sondern es sollten Rahmenbedingungen definiert und geschaffen werden, die dazu beitragen, aus einer Anzahl von Personen ein echtes Team zu machen. Solche Rahmenbedingungen sind beispielsweise räumliche Nähe, die Möglichkeit der unmittelbaren und direkten Kommunikation und die Definition von kleineren Arbeitseinheiten, damit unmittelbarer Kontakt immer wieder ermöglicht wird. Arbeitsinhalte sollten so strukturiert werden, dass Arbeitsergebnisse aufeinander aufbauen und erst gemeinsam ein Arbeitsfortschritt erzielt wird (Rosenstiel 1995, S. 345 f).

Mit den Vorteilen, die sich durch Gruppen- und Teamarbeit ergeben, gehen allerdings auch "Nebenwirkungen" einher. Wenn sich ein starkes Team gebildet hat, ist die unausweichliche Folge, dass sich dieses gegenüber seinem Umfeld abgrenzt. Somit wird die (emotionale) Distanz zu anderen Teams und Arbeitsgruppen vergrößert, was die Gefahr von Intergruppenkonflikten erhöht (Labianca 2005, S. 17). Teamarbeit ist daher nicht die Lösung aller organisatorischen Probleme. Für längerfristige, umfassende und komplexe Vorhaben und betriebliche Problemstellungen ist Teamarbeit wichtig und richtig. Im Rahmen der Teamentwicklung muss das Projektmanagement daher dafür sorgen, dass aus den einzelnen Personen auch wirklich ein Team entsteht, das gemeinsam das Projektziel erreichen will. Ansonsten verkommt die Projektgruppe zu einer Ansammlung von Personen, die jeweils individuell nach dem Minimalprinzip "Dienst nach Vorschrift" leisten, und die Führungskraft muss sich alleine um die Erreichung des Projektziels kümmern. Die Bezeichnung "Team" steht in der Praxis viel zu häufig als Akronym für "Toll, ein anderer macht’s."

Dilemmata der Motivation

Ob es sich bei einem Projektteam um eine emotional und sozial gesehen relativ lose Ansammlung von Mitarbeitern oder um ein echtes Team mit einem Teamgeist handelt, hängt unter anderem von der Motivation ab, die zur jeweiligen Tätigkeit anregt. Diese Motivation beeinflusst auch maßgeblich das zu erwartende Projektergebnis. Grundsätzlich kann man annehmen, dass eine Leistung (in Abhängigkeit von der konkreten Situation) durch zwei wesentliche Faktoren bestimmt wird: durch individuelle Fähigkeiten und Fertigkeiten sowie durch die Motivation - also durch das Können und das Wollen.

Bild 1: Leistung als Produkt von Motivation und Fähigkeiten
(Quelle: Comelli; Rosenstiel; 2001, S. 2)

Demnach ergeben sich zwei Möglichkeiten, die Leistung in Projekten zu erhöhen: Entweder wird das Spektrum der Fähigkeiten und Fertigkeiten erweitert (z.B. durch An- und Einweisung, Weiterbildung, Erfahrung oder Schulung) oder die Motivation wird erhöht. Im Idealfall wird an beiden Hebeln angesetzt. Wichtig für die Leistungserbringung sind außerdem die Rahmenbedingungen der jeweiligen Situation und das soziale "Dürfen". Anders ausgedrückt: Auch wer adäquate Leistung erbringen kann und will, muss mit den dafür notwendigen Ressourcen (Projektbudget, Mitarbeiter, usw.) ausgestattet sein und darf nicht vom sozialen Umfeld normativ beschränkt werden (Familie, Freunde, Kollegen, usw.). Gerade an diesen Faktoren scheitern Projekte und Motivation allerdings häufig: Ressourcen sind grundsätzlich zu knapp und auch die beste Motivation läuft ins Leere, wenn die Familie partout nicht die nächsten Jahre in Dubai oder China verbringen will.…

Bewertungen und Kommentare

Diese Funktion steht nur eingeloggten Nutzern zur Verfügung. Jetzt einloggen
1 Kommentare anzeigen & selbst mitreden!
Gesamt
Bewertungen 4
Kommentare 1

Fortsetzungen des Fachartikels

Teil 2:
Mehr "Lust an Leistung" im Projektalltag
Der Projektleiter kann aktiv auf die Leistung seiner Mitarbeiter Einfluss nehmen, indem er die Lust an der Arbeit fördert und so die Motivation steigert. Es gibt menschliche Grundmotive, welche "Lust an Leistung" erhöhen.

Alle Kommentare (1)

Herbert
Haubold
Dr.

s. mein Kommentar zum zweiten Teil.