Wie motiviere ich mein Team?

Teil 2: Mehr "Lust an Leistung" im Projektalltag
Der Projektleiter kann aktiv auf die Leistung seiner Mitarbeiter Einfluss nehmen, indem er die Lust an der Arbeit fördert und so die Motivation steigert. Es gibt menschliche Grundmotive, welche "Lust an Leistung" erhöhen. Im ersten Teil seines Beitrags stellt Prof. Dr. Volker Walter diese vor und leitet daraus drei Handlungsmaximen für den Projektleiter ab: Die Arbeit nach dem "Flow-Prinzip" organisieren, Anerkennung zuteil werden lassen und Beziehungen managen. Der zweite Teil des Beitrags beschreibt, mit welchen konkreten Maßnahmen man diese Handlungsmaximen in der Praxis umsetzen kann.

Als Folge zunehmender Projektarbeit gewinnt die Gruppen- und Teamarbeit in den Unternehmen immer mehr an Bedeutung. Da Personen besonders effizient zusammen arbeiten, wenn sie ein "echtes Team" mit einem Teamgeist sind, ist es eine wichtige Aufgabe des Projektleiters, den Zusammenhalt im Team zu fördern und die Mitglieder für die gemeinsame Aufgabe zu motivieren, ihnen also "Lust an Leistung" zu verschaffen. Wie im ersten Teil dieses Artikels beschrieben wurde, gibt es generelle menschliche Triebe, welche auf Lusterleben ausgerichtet sind: Der Sicherheitstrieb (Lusterlebnis durch die Schaffung von Sicherheit und Flow-Erlebnissen), der Aggressionstrieb (Lusterlebnis durch Sieg und Anerkennung) und der Trieb zur Bindung (Lusterlebnis durch gemeinschaftliches Handeln). Es gibt für Führungskräfte also drei Handlungsmaximen: Flow organisieren, Anerkennung verschaffen und Beziehungen managen. Projektmanager werden im Rahmen der Teamarbeit zu "Lust-Managern".

Wie erreicht man Lust an Leistung?

1. Flow organisieren

Die Aneinanderreihung vieler kleiner Lust-Gefühle führt zu einem Flow-Erleben. Um Flow zu erzeugen, müssen Aufgaben und Arbeitspakete für jeden Mitarbeiter mit dessen Fähigkeiten in Einklang gebracht werden. Zu wenig Sicherheit bei der Bearbeitung der individuellen Arbeitspakete (Überforderung) erzeugt Angst, zu viel Sicherheit (Routine) bedeutet Langeweile. In der Mitte liegt ein schmaler Grad, der Flow erzeugt (Bild 1).

Bild 1: Flow-Erleben zwischen Angst und Langeweile (Quelle: Cube 2001, S. 83).

Die besondere Problematik bei der Organisation von Flow liegt in der zugrunde liegenden Dynamik. Einmal erzeugte Sicherheit wird mit der Zeit langweilig, permanente Unsicherheit lähmt. Der Flow muss also ständig aufrecht erhalten werden, um Lust an Leistung hervorzurufen. Die folgenden Anregungen sollen dazu dienen, Altbekanntes aus dem Projektmanagement neu einzuordnen:

  • Motivation und Leistung werden gehemmt durch so genannte "Machen Sie mal"-Projekte. Das sind Projekte ohne eine konkrete Zielformulierung, bei denen also nicht klar ist, was erreicht werden soll. Fehlt das Ziel, kann ein Mitarbeiter aber nicht abschätzen, ob er die Aufgabe bewältigen kann. Ohne diese Einschätzung wiederum entsteht kein Flow-Zustand. Über die motivierende Wirkung von konkret formulierten, anspruchsvollen und vor allem akzeptierten Zielen gibt es stapelweise Literatur. Jedes Projekt benötigt eine klare Zielformulierung, wobei die Aufgabe des Projekts realistisch beschrieben und von den maßgeblich Beteiligten getragen werden muss. Eine erzwungene An- oder Übernahme eines aus Sicht der Mitarbeiter unrealistischen Projekts reduziert von vorne herein das Potenzial des Flow-Erlebens. Das drückt auf die Motivation und dies wiederum senkt sowohl die Leistungsbereitschaft als auch die Leistung selbst.
  • Der Projektleiter oder Berater sollte die Projektplanung nicht im stillen Kämmerlein vornehmen und dann dem Team vorstellen. Die Planung muss in Abstimmung mit den zukünftigen Projektmitarbeitern erfolgen, um deren Fähigkeiten und Fertigkeiten zu berücksichtigen und adäquat in Arbeitspakete zu überführen. Zu große Arbeitspakte verhindern Flow-Erlebnisse, dasselbe gilt für zu kleine Arbeitspakete, die den Mitarbeiter unterfordern. Das Wissen über Kenntnisse und Fähigkeiten von Projektmitarbeitern ist entscheidend. Planungsmethoden der Projektleitung sollten sinnvoll mit dem Fachwissen und der fachlicher Einschätzung der Spezialisten kombiniert werden. Gemeinsam können so Ablaufpläne entwickelt werden, die für jeden nachvollziehbar individuelle und gemeinsame Flow-Erlebnisse strukturieren und visualisieren.
  • Projektpläne sollten nicht als Überwachungs- und Kontrollinstrument gesehen werden, sondern im wahrsten Sinne des Wortes als "Flow-Chart" - als ein Instrument, um Flow-Erlebnisse im Projektverlauf zu visualisieren und zu organisieren. Über den "Projekt-Flow" muss das Team regelmäßig informiert werden. Dafür reicht es nicht, ihnen Zugriffsrechte auf die Projektpläne einzuräumen. Die Information sollte in realen Projektbesprechungen erfolgen. Das fördert die Bindung im Team, außerdem können Flow-Erlebnisse verstärkt werden. Gerät der Projektfluss einmal ins Stocken, fällt dies dann nicht nur auf den Einzelnen zurück, sondern auf das Team. Wurde die dritte Maxime erreicht und Bindung erzeugt, hält das Projekt auch Rückschläge besser aus. Die Teammitglieder unterstützen sich dann in der Regel gegenseitig, um individuelle und gemeinschaftliche Flow-Erlebnisse wieder herzustellen.

2. Anerkennung verschaffen

Auch Anerkennung unterliegt einer besonderen Dynamik. Der Wunsch nach Anerkennung muss immer wieder befriedigt werden, genauso wie der Nahrungs- oder Sexualtrieb. Jeder Mensch hat den Trieb, Anerkennung zu erlangen - sein ganzes Leben lang (Cube, S. 78).

Aus moralischen Gründen wird der Trieb zum Sieg, also der Aggressionstrieb, problematisch gesehen. Die Menschheit hat eine Vielzahl von Strategien entwickelt, um Macht, Rang und Privilegien zu erlangen und damit (symbolische oder wahrhaftige) Siege zu demonstrieren. Der oft beklagte Verfall von Moral und Werten in Wirtschaft und Gesellschaft oder aufgedeckte Schmiergeld-Affären in Vorstandsetagen oder Amtsstuben ist dafür beispielhaft, ebenso im Kleinen die Intrigen und die Mikropolitik in Abteilungen oder Vereinen. Daher sollten nicht Leistungssymbole, sondern die Leistung selbst anerkannt werden. Aggression ist nicht verwerflich, wenn sie auf akzeptierte Leistung ausgerichtet ist.

Wer seinen Projektmitarbeitern Anerkennung verschaffen möchte, um ihre Lust an Leistung zu fördern, muss ihnen immer wieder zu kleinen Siegen verhelfen, ohne mittel‑ und langfristig destruktiv und demotivierend zu wirken. Das Top-Management hat dabei Vorbildcharakter:

  • Anerkennung und Bestätigung in Projekten ist nicht gleichzusetzen mit Zuwendungen und Begünstigungen für
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