Die Rückkehr aus dem Homeoffice meistern Reboarding: So gelingt der Neustart in hybriden Projektteams

Reboarding_So gelingt der Neustart in hybriden Projektteams

Das Ende der Homeoffice-Pflicht bringt Herausforderungen mit sich: Manche Teammitglieder freuen sich, vor Ort zu arbeiten, andere haben neue Erwartungen an die Zusammenarbeit. So werden Sie allen gerecht und führen Ihr Team zum Erfolg.

Management Summary

Die Rückkehr aus dem Homeoffice meistern Reboarding: So gelingt der Neustart in hybriden Projektteams

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Das Ende der Homeoffice-Pflicht bringt Herausforderungen mit sich: Manche Teammitglieder freuen sich, vor Ort zu arbeiten, andere haben neue Erwartungen an die Zusammenarbeit. So werden Sie allen gerecht und führen Ihr Team zum Erfolg.

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Seit nunmehr zwei Jahren ist coronabedingt alles anders – im Privaten wie im Beruflichen. Jeder wünscht sich, dass sich die pandemiebedingten Verhältnisse wieder "bessern" und alles möglichst schnell wieder wird wie früher! Doch eines sollte allen klar sein: Es wird voraussichtlich nie wieder so werden wie einst. Und das kann man durchaus positiv sehen!

Ich habe in meinen Coachings in den vergangenen Wochen eine bunte Mischung an Äußerungen sowohl von Führungskräften als auch von Mitarbeitenden zum Ende der Homeoffice-Pflicht gehört. Während sich die einen freuen, endlich wieder vor Ort im Büro mit ihrem Team zusammenzuarbeiten, haben andere hinsichtlich der Form ihrer künftigen beruflichen Tätigkeit neue Erwartungen entwickelt:

"Ich möchte meinen Homeoffice-Arbeitsplatz behalten!" – "25 km zur Arbeit fahren?! – Das ist doch Geld- und Zeitverschwendung!" – "Dann bin ich im Büro und mein Kollege ist zu Hause? Ich fahre doch nicht ins Büro, um dann meinen Kollegen in einer Videokonferenz zu sprechen, während der gemütlich im Homeoffice sitzt?!" – "Und wer soll jetzt nachmittags für meine Tochter sorgen? Meine Frau hat endlich einen Job für nachmittags gefunden!"

Gesetzt den Fall, die räumlichen Verhältnisse im Unternehmen haben sich seit den Vor-Corona-Zeiten nicht verändert und alle sitzen wie zuvor eng beieinander, werden trotzdem nicht alle wieder ins Büro zurückwollen. Jedenfalls nicht jeden Tag. Außerdem bietet die Arbeit im Homeoffice Vorteile, die von vielen als Pluspunkte aufgefasst werden: Z.B. kann man sich kurz um die Kinder kümmern oder den Abwasch erledigen oder einen Handwerkertermin für die Reparatur der Waschmaschine vereinbaren. Es ist immer jemand zu Hause.

Die Wahrheit ist: Es wird kein "Reboarding" im Sinn eines einfachen "Wiedereinstiegs" geben. Dazu haben sich die Bedingungen auf allen Seiten nach fast zwei Jahren zu stark verändert.

Wie sich die Aufgaben in den Teams geändert haben

Auch Unternehmensleitungen haben verhältnismäßig schnell eingesehen, dass aus einem "Homeoffice funktioniert bei uns nicht" ein "Läuft doch recht gut" wurde (siehe dazu "Homeoffice über die Corona-Krise hinaus").

Die individuellen Bedürfnisse der Angestellten haben sich in den vergangenen Monaten möglicherweise verändert. Wie haben sie eigentlich auf die erzwungenen Änderungen reagiert?

Die Angst vor Kontrollverlust

Während sich die Teams den Umständen entsprechend schnell gefunden und auf ihre neue Art der Zusammenarbeit eingestellt hatten (siehe dazu "#StayAtHome – Lessons Learned eines Agile Coaches"), mussten sich einige Führungskräfte vor allem anfangs mit ihrer Angst vor Kontrollverlust auseinandersetzen. Im Laufe der Zeit haben sie jedoch oftmals andere Formen vertrauensbildender Maßnahmen entdeckt und gelernt, ihrem Team auf eine neue Art und Weise zu vertrauen.

Beispiel: Wachsender Stress durch Unsicherheit

Eine Projektleiterin berichtete mir, dass es sie mehr und mehr verunsichert hat, dass sie keine "unauffällige" Aufgaben-Fortschrittskontrolle mehr vornehmen konnte. Früher habe sie "mal eben" bei ihren Mitarbeitenden vorbeigeschaut oder sie in der Kaffeepause "nebenbei" angesprochen. Im Rahmen der Homeoffice-Situation wollte sie nicht durch "Kontrollanrufe" auffallen, also habe sie darauf verzichtet. Denn ihr eigener Chef ging ihr durch sein "zwanghaftes Kontrollverhalten" auf die Nerven. Die "Quittung" für ihr Vermeidungsverhalten, wie sie es ausdrückte, erhielt sie durch zunehmenden Stress aufgrund ihrer wachsenden Unsicherheit. Sie nannte es selbst "Angst vor Kontrollverlust".

Die Lösung war schließlich so einfach wie von allen Beteiligten getragen: Die Projektleiterin bekannte sich vor ihrem Team zu ihrem ansteigenden Stress (den einige ihrer Teammitglieder durchaus teilten, wie sich nebenbei herausstellte). Daraufhin beschloss das gesamte Projektteam, eine Art virtuelles Kanban-Board einzuführen, auf dem jedes Mitglied täglich seine Arbeitsfortschritte festhielt und damit für alle einen aktuellen Überblick schuf. Besonders die Tatsache, dass dies von allen gemeinsam entwickelt und beschlossen wurde, garantierte die Akzeptanz des Instruments.

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Alle Kommentare (3)

Daniela
Mayrshofer

ganz herzlichen dank für diesen umfassenden artikel, der vielen von uns aus der seele spricht. besonders gut gefallen mir die aus dem leben gegriffenen praktischen beispiele.
die ansicht, dass es kein zurück mehr gibt und dass wir die unterschiedlichen realitäten und bedürfnisse mit wechselseitigem respekt innerhalb eines teams zu einer neuen form integrieren müssen, teile ich zu 100 prozent. sicher keine ganz leichte aufgabe!
sehr passend finde ich auch die 7 essentiellen führungsaufgaben und frage mich, ob diese in eher selbstorganisierten teams nicht vom team selbst (z.b. in verteilter verantwortung) wahrgenommen werden sollten.
sich nach mehr als zwei jahren pandemie einen halben tag zu nehmen, um über lessons learned und die neugestaltung wichtiger prozesse zu reden, scheint mir sehr wichtig, jedoch zu kurz. vielleicht war es aber auch als einstieg in diesen erneuten veränderungsprozess gedacht, der sich in den vorgeschlagenen folgenden teamtreffen weiter entfalten kann!?
insgesamt bin ich sicher, dass wir einige der in diesem artikel unterbreiteten vorschläge für unser team und unsere kunden aufgreifen werden.

Zunächst vielen Dank für das Feedback !
Zwei Punkte, die Sie ansprachen, möchte ich betonen: Natürlich ist ein halber Tag Besprechung über die zukünftige Zusammenarbeit usw. nach der Pandemie zu wenig. Es wäre aber ein guter Start anstatt einfach so zur Tagesordnung überzugehen nach dem Motto: "Gott sei Dank, endlich vorbei!" Und bei diesem Start sollte man sich einigen, wie man sich in Zukunft abspricht usw., z.B. im Form von regelmäßigen Treffen genau zu diesem Thema.
Und wenn dann ein Team schafft, die hier als 7 essentielle Führungsaufgaben dargestellten Themen tatsächlich in Eigenregie zu bearbeiten und am Leben zu erhalten (!), ist das natürlich der beste Weg. Meiner Erfahrung nach ist es aber bei den meistens Teams noch eine Führungsaufgabe, bzw. eine Aufgabe, die die Führungskraft als Moderator natürlich auch langsam der Gruppe übertragen kann und sollte, wenn dieses dafür aufnahmefähig ist und das tatsächlich regelmäßig umsetzt.
Ich wünsche Ihnen viel Erfolg beim Reboarding!
Detlef Scheer

Nils
Tißen

Ein sehr schöner Artikel – vielen Dank für die Tipps. Vor einiger Zeit haben wir auch unsere Erfahrungen in einem Artikel geteilt, den ich hier gern beisteuern möchte. Es geht konkret um die neue Rolle von Führung im agilen Kontext. Hier mehr dazu:

Agile Führung: Handbuch zur Zukunft der Team- & Unternehmensführung
https://www.me-company.de/magazin/agile-fuehrung/