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Agile Controlling – aussagekräftiges Berichtswesen für agile Organisationen

Agiles Vorgehen und klassisches Projektcontrolling lassen sich nicht so ohne weiteres unter einen Hut bringen. So besteht z.B. oft Unklarheit über den Fertigstellungszeitpunkt, wenn das Team selbst entscheidet, wie viel es im jeweiligen Sprint umsetzen möchte. Dr. Stefan Barth beschreibt, wie es einem mittelständischen Software-Entwickler gelang, die Vorteile des agilen Vorgehens und die Erwartungen an ein aussagefähiges Berichtswesen zu vereinen.

Wann gilt ein Softwareentwicklungsprojekt als erfolgreich? Gängige und plausible Bewertungsparameter sind u.a. Budgeteinhaltung, Realisierung innerhalb der geforderten Termine und die Umsetzung der gewünschten Anforderungen. Legt man diese Parameter allerdings für eine Bewertung zugrunde, stellt man in vielen Fällen fest, dass die überwiegende Zahl der Software-Entwicklungsprojekte im Hinblick auf mindestens eines der drei Kriterien scheitert.

Das Grundproblem

Dieser Missstand führt sowohl auf Seiten des budget-tragenden Kunden als auch auf Seite der Lieferanten zu unterschiedlichen Ansätzen bezüglich der Projektdurchführung: Die Lieferanten wenden sich mehr und mehr agilen Entwicklungsmethoden zu (favorisiert Scrum, deswegen im Folgenden so benannt), der Auftraggeber hingegen baut ein wachsendes Kontrollbedürfnis zur frühen Erkennung von Fehlentwicklungen auf.

Die hierdurch entstehenden Reibungen sind häufig erheblich, da die Steuerungs- und Berichtserwartungen auf Kundenseite nach Maßstäben des klassischen Projektcontrollings nicht so ohne Weiteres mit den Ansätzen von Scrum zu vereinbaren sind. Das Konfliktpotenzial entsteht hierbei unabhängig davon, ob die Beziehung zwischen Auftraggeber und Aufragnehmer innerhalb eines Unternehmens besteht oder es sich um einen externen Entwicklungsdienstleister handelt.

Wenn Kulturen aufeinanderprallen

Ursächlich für den Konflikt sind im Kern unterschiedliche unternehmenskulturelle Ansätze. Wo klassische Controlling-Methoden deutlich organisationszentriert sind, ist Scrum ein menschenzentriertes Vorgehensmodell. Softwareentwicklung wird hier nicht als ein Produktionsvorgang betrachtet, der sich nach ingenieurwissenschaftlichen Kriterien steuern lässt, sondern als ein kreativer Prozess, der bestimmt ist durch kleine Teams mit herausragenden Entwicklern. Scrum lässt so – in seiner Reinform – wesentliche Aspekte missen, die ein Controller erwartet:

  • ein eindeutiges Verantwortungskonzept (Verantwortung ist unteilbar – wie kann ein Team Verantwortung übernehmen?)
  • ein dokumentiertes Risikomanagement (Impediments sind ja schon eingetreten – wie gehe ich mit potenziellen Impediments um?)
  • eine langfristige Planbarkeit der Herstellungszeitpunkte von Ergebnisartefakten (das Team entscheidet über die Fortschrittsgeschwindigkeit im Sprinttakt – wie kann ich ermitteln, wann ich voraussichtlich fertig bin?)
  • eine Klarheit darüber, was das Ergebnisartefakt ist und idealerweise einen Festpreis hierfür (das Backlog entwickelt sich im Laufe der Zeit – woher weiß ich, dass ich am Ende auch das für mein Geld bekomme, was ich wirklich benötige?)

Auch wenn Scrum tatsächlich die eine oder andere Methode bereithält, um solchen Fragestellungen zu begegnen, lassen sich diese typischerweise weder in die geübten Projektcontrolling-Verfahren einer internen IT-Steuerung noch in die normalen Steuerungsmechanismen eines Dienstleisters implementieren.

Der Lösungsansatz

Als Softwareentwicklungs-Haus sind wir bei der tarent solutions GmbH in den vergangenen Jahren sowohl in der internen Entwicklung eigener Produkte als auch als Dienstleister in kundenindividuellen Projekten mit diesen Herausforderungen konfrontiert worden. Darüber hinaus haben wir in beratender Funktion den einen oder anderen Umstellungsprozess von klassischen

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