Hybride Vorgehensmodelle

Earned Value – einheitliches Controlling für klassische und agile Projekte

Um sowohl traditionell als auch agil gemanagte Projekte einheitlich überwachen und steuern zu können, sind Kennzahlen notwendig, die für beide Vorgehensweisen aussagekräftig den Projektstatus beschreiben. Gabriele Frerichs und Stefan Hilmer zeigen, dass die Kennzahlen des Earned Value Managements (EVM) genau dies leisten. Anhand eines Praxisbeispiels erläutern sie, wie EVM auf traditionelle und auf agile Projekte vergleichbar angewendet werden kann. PMOs können auf diese Weise hybride Projektportfolios bewerten und rechtzeitig Handlungsbedarf bei gefährdeten Projekten erkennen.

Management Summary

Hybride Vorgehensmodelle

Earned Value – einheitliches Controlling für klassische und agile Projekte

Um sowohl traditionell als auch agil gemanagte Projekte einheitlich überwachen und steuern zu können, sind Kennzahlen notwendig, die für beide Vorgehensweisen aussagekräftig den Projektstatus beschreiben. Gabriele Frerichs und Stefan Hilmer zeigen, dass die Kennzahlen des Earned Value Managements (EVM) genau dies leisten. Anhand eines Praxisbeispiels erläutern sie, wie EVM auf traditionelle und auf agile Projekte vergleichbar angewendet werden kann. PMOs können auf diese Weise hybride Projektportfolios bewerten und rechtzeitig Handlungsbedarf bei gefährdeten Projekten erkennen.

Management Summary

Hybride Vorgehensmodelle kombinieren Steuerbarkeit und Transparenz konventioneller, unternehmensweiter Modelle mit der Flexibilität und Individualität moderner, projektspezifischer Vorgehensweisen (Hilmer, Projekt Magazin 08/2013). Zu diesem Zweck definiert das Project Management Office (PMO) ein unternehmensweit gültiges Steuerungsmodell, in das ein individuell auszuwählendes Durchführungsmodell eingebettet wird.

Das Durchführungsmodell kann flexibel an die Anforderungen des spezifischen Projekts und seines Umfelds angepasst werden. Eine besondere Herausforderung stellt dabei die einheitliche Steuerung mehrerer Projekte dar, die unterschiedliche Durchführungsmodelle verwenden. Wie können die Status von so unterschiedlich gemanagten Projekten einheitlich erfasst werden, so dass die Statusmeldungen aus Sicht der Geschäftsführung oder des PMOs vergleichbar sind?

In diesem Beitrag zeigen wir, wie dies mit den Kennzahlen des Earned Value Managements erreicht werden kann. Anhand eines stark vereinfachten Praxisbeispiels demonstrieren wir deren Berechnung und erläutern die Interpretation der so erhaltenen Kennzahlen.

Hybride Vorgehensmodelle

Zu den Kernaufgaben eines PMOs gehören die Entwicklung und die Implementierung von Methoden und Prozessen des Projektmanagements. Hybride Vorgehensmodelle flexibilisieren unternehmensweit standardisierte Vorgehensmodelle durch die hybride Anwendung verschiedener Modelle. Dadurch werden PMOs einerseits der Anforderung der Unternehmensführung nach sicherer Steuerung aller Projekte gerecht und geben andererseits den (Teil-)Projektleitungen klare Orientierungshilfen für ein der Aufgabenstellung adäquates Management des jeweiligen Projekts.

Grundprinzip hybrider Vorgehensmodelle ist die Kombination zweier Modelle: Das übergeordnete Steuerungsmodell ist in der Regel ein sequentielles Vorgehensmodell, das einmalig, im Allgemeinen unternehmensweit, festgelegt wird. Das darin eingebettete Durchführungsmodell hingegen wählen die Projektverantwortlichen – meist der Projektmanager – für jedes Projekt neu aus. Damit ist es möglich, als Durchführungsmodell z.B. ein sequentielles, ein paralleles, ein iteratives oder ein agiles Vorgehen einzusetzen (vgl. Bild 1).

Bild 1: Grundprinzip eines hybriden Vorgehensmodells (vgl. Hilmer, Projekt Magazin 08/2013).

Bild 1: Grundprinzip eines hybriden Vorgehensmodells (vgl. Hilmer, Projekt Magazin 08/2013).
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Das Steuerungsmodell wird in jedem Projekt durchlaufen. Zur Einbindung des ausgewählten Durchführungsmodells definieren zwei Meilensteine des Steuerungsmodells am Übergang zum Start und vom Ende des Durchführungsmodells eine sog. "feste Kopplung" (vgl. Bild 1, "Meilensteine zur Kopplung").

Das Durchführungsmodell muss bis zu einem bestimmten Zeitpunkt definiert werden, der im Steuerungsmodell vorgegeben ist (vgl. Bild 1, "Meilenstein zur Festlegung"). Dabei beschreibt die Projektleitung das Vorgehen und die "Meilensteine zur Steuerung" (vgl. Bild 1), die geplante Dauer sowie Art und Umfang des zu erreichenden Ergebnisses. Da diese Anbindung an das flexibel auszuwählende Durchführungsmodell angepasst ist, wird sie als "flexible Kopplung" bezeichnet. Darüber hinaus kann das Durchführungsmodell über weitere Meilensteine verfügen, die aber nicht zur Kopplung herangezogen werden (vgl. Bild 1, "Meilensteine zur Durchführung"). Der Beitrag "Hybride Vorgehensmodelle – So führt das PMO die verschiedenen Sichtweisen aufs Projekt zusammen" (Hilmer, Projekt Magazin 08/2013) beschreibt diese Zusammenhänge ausführlich. Das dort verwendete Praxisbeispiel dient auch in diesem Beitrag zur Illustration.

Praxisbeispiel – Controlling in einer hybriden Projektlandschaft

Ein mittelständisches Maschinenbauunternehmen stellt meist kundenspezifisch konstruierte Bäckereimaschinen für Kunden aus aller Welt her. Produziert wird ausschließlich am deutschen Stammsitz. An zwei weiteren nationalen und 19 internationalen Niederlassungen erfolgen Vertrieb, Planung und Service.

Nachdem mehrfach Projekte aus dem Fokus der Verantwortlichen gerückt waren und nicht zielgerecht abgeschlossen wurden, beschloss der Vorstand die Einrichtung eines Project Management Offices (PMO), um mit einer sorgfältigeren Überwachung die Projekte zielführender steuern zu können. Das PMO sollte dies durch ein einheitliches Projektvorgehen und Reporting sicherstellen. Aber auch die operativ tätigen Projektleiter stellten Anforderungen an das Vorgehen. Aufgrund ihrer Projekterfahrungen verlangten sie nach spezifischen Modellen für verschiedene Projekte.

Hybrides Vorgehensmodell erfüllt die Anforderungen

Zur Lösung dieses Konflikts entschied sich der PMO-Leiter dafür, ein hybrides Vorgehensmodell (Hilmer, 2013) zu entwickeln. Er wählte ein sequentielles Steuerungsmodell, das allen Projekten eine einheitliche Initialisierungsphase vorgibt. In der folgenden Konzeptionsphase befindet sich der Meilenstein zum Übergang in die jeweiligen Durchführungsmodelle. Der Rücksprung erfolgt in der Testphase, so dass die Abnahme wiederum einheitlich erfolgt. In Abstimmung mit den Projektleitern wurde je ein agiles und ein traditionelles Durchführungsmodell definiert, um eine einfache Anwendbarkeit zu gewährleisten.

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