Projektmanagement in einer neuen Dimension Neuer PM-Standard für Organisationen: IPMA Organisational Competence Baseline

Mit Veröffentlichung der "IPMA Organisational Competence Baseline" (IPMA OCB) Ende September 2013 beschritt die International Project Management Association (IPMA) einen neuen Weg im Projektmanagement. Die IPMA OCB beschreibt und spezifiziert die Kompetenzen von Organisationen, die diese benötigen, um ihre Strategien mit Projekten erfolgreich umzusetzen. Reinhard Wagner stellt die Herangehensweise der IPMA OCB vor, erläutert an Beispielen ihre Inhalte, zeigt die Verbindung zum Reifegradmodell IPMA Delta auf und vergleicht die IPMA OCB mit entsprechenden Standards des PMI.

 

Projektmanagement in einer neuen Dimension Neuer PM-Standard für Organisationen: IPMA Organisational Competence Baseline

Mit Veröffentlichung der "IPMA Organisational Competence Baseline" (IPMA OCB) Ende September 2013 beschritt die International Project Management Association (IPMA) einen neuen Weg im Projektmanagement. Die IPMA OCB beschreibt und spezifiziert die Kompetenzen von Organisationen, die diese benötigen, um ihre Strategien mit Projekten erfolgreich umzusetzen. Reinhard Wagner stellt die Herangehensweise der IPMA OCB vor, erläutert an Beispielen ihre Inhalte, zeigt die Verbindung zum Reifegradmodell IPMA Delta auf und vergleicht die IPMA OCB mit entsprechenden Standards des PMI.

 

Die International Project Management Association (IPMA) hat Ende September einen neuen Standard zur Veröffentlichung frei gegeben, die "IPMA Organisational Competence Baseline" (IPMA OCB) (IPMA, 2013). Damit beschreitet die IPMA einen neuen Weg im Projektmanagement. Die IPMA OCB betrachtet nämlich das Management von Projekten nicht mehr aus Sicht einzelner Personen, sondern aus der Sicht einer Organisation und beschreibt die hierfür nötigen Kompetenzen.

Dieser Artikel zeigt die grundlegenden Konzepte sowie Anwendungsmöglichkeiten der IPMA OCB auf und vergleicht sie mit ähnlichen Standards des U.S.-amerikanischen Project Management Institutes (PMI).

IPMA treibt die Entwicklung des Projektmanagements voran

Seit ihrer Gründung im Jahr 1965 widmet sich die IPMA der Entwicklung des Projektmanagements, primär durch die Entwicklung von Standards wie z.B. die IPMA Competence Baseline (ICB) oder das Project Excellence Model (PEM). Die ICB beschreibt die Handlungskompetenzen für Personen, die in Projekten sowie Programmen oder auch in Projektportfolios aktiv werden. Darauf aufbauend qualifizieren und zertifizieren die in fast 60 Ländern der Erde beheimateten Mitgliedsorganisationen der IPMA das Projektpersonal auf den vier Ebenen (4-Level-Certification-System). Das PEM hingegen wird für das Assessment von einzelnen Projekten verwendet, um z.B. die Anwendung des Projektmanagements und die Ergebnisse von Projekten zu überprüfen und darauf aufbauend den renommierten IPMA Project Excellence Award zu vergeben.

In den letzten Jahren hat die IPMA Aktivitäten für weitere Zielgruppen begonnen. So beteiligt sich die IPMA seit Gründung der Global Alliance for Project Performance Standards (GAPPS, http://www.globalpmstandards.org) aktiv an Kompetenzstandards für Projekt- und Programmmanager sowie - ganz aktuell - für Projektsponsoren und -controller. Darüber hinaus hat die IPMA auf Initiative der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. auch eine Beschreibung der für Projektmanagement-Berater erforderlichen Kompetenzen in der IPMA Competence Baseline for Consultants (ICBC) vorgelegt.

Mit der IPMA OCB behandelt die IPMA die Kompetenz von Organisationen und deren Führung. Dies ist eine neue Dimension sowohl für die IPMA als auch für die Projektwirtschaft, beruhend auf der Erkenntnis, dass der Erfolg von Projekten im Wesentlichen davon abhängt, ob die Führungskräfte einer Organisation die Voraussetzungen für die Projektabwicklung geschaffen haben. Projektmanager haben nach der Qualifizierung immer wieder darüber berichtet, dass sie zwar motiviert und fähig seien, das Gelernte in die Tat umzusetzen, die dafür nötigen Voraussetzungen aber nicht geschaffen seien. Die IPMA OCB zeigt auf, welche Kompetenzen eine Organisation besitzen sollte, damit ein ganzheitliches Management von Projekten, Programmen und Portfolios möglich wird.

Kompetenz – ein Begriff im Wandel

Kompetenz ist ein häufig verwendeter Begriff. Er kann auf das lateinische Wort "competere" zurückgeführt werden und bedeutet so viel wie "befähigt sein" – was als Fähigkeit aber ebenso gut als Befugnis ausgelegt werden kann. Im Projektmanagement hat der Begriff ebenfalls Einzug gehalten. So definiert das umfangreiche Ausbildungswerk PM3 der GPM den Begriff wie folgt: "Kompetenz meint einerseits formal die Zuständigkeit und Befugnis einer Person innerhalb einer Organisation und andererseits die Fähigkeit ('Wissen', 'Können', 'Erfahrung') sowie Einstellung einer Person." (Gessler, 2012) Die Competence Baseline der IPMA (ICB) liefert eine pragmatische Definition: "Competence is the demonstrated ability to apply knowledge and/or skills, and, where relevant, demonstrated personal attributes". (IPMA, 2006) Sucht man beim PMI nach dem Begriff, so wird man im "Project Manager Competency Development (PMCD) Framework" fündig. Dort steht für "Kompetenz": "When applied to project management, competence is the demonstrated ability to perform activities within a project environment that lead to expected outcomes based on defined and accepted standards." (PMI, 2002). Diesen Begriffsdefinitionen ist allen gemeinsam, dass sie Kompetenz einer einzelnen Person zuschreiben.

Im Projektmanagement-Lexikon von Gerhard Motzel findet sich dagegen eine weitergehende Definition für die Kompetenz: "Sach- und Fachverstand, den ein Individuum, eine Personengruppe oder eine Organisation, ein Wirtschaftszweig oder eine Gesellschaft auf einem bestimmten Gebiet oder in definierten Bereichen besitzt." (Motzel, 2010). Diese Definition eröffnet neue Perspektiven, da somit auch Organisationen eine Kompetenz zugeschrieben werden kann.

Worin besteht aber nun eine Kompetenz, die über die Kompetenz von einzelnen Personen hinausgeht? Motzel charakterisiert die organisationale Kompetenz nur relativ grob mit den Begriffen "Projektorientierung", "Werthaltung" und "Projektmanagement-Kultur". Sieht man eine Organisation als soziales System, dann ist die organisationale Kompetenz mehr als die Summe aller individuellen Kompetenzen. Es ist vielmehr das kollektive Vermögen zur Bewältigung von Zielen in einer gegebenen Umwelt. Die organisationalen Kompetenzen ergeben sich dann u.a. aus der geschickten Kombination individueller Kompetenzen sowie anderer Ressourcen (u.a. Material, Energie, Know-how, Finanzmittel). In der betriebswirtschaftlichen Forschung wird in diesem Zusammenhang von einem "Resource Based View (RBV)" auf Unternehmen gesprochen. Der Auswahl, dem geschickten Einsatz und der Entwicklung entsprechender Ressourcen kommt deshalb ein hoher Stellenwert zu.

Prahalad und Hamel haben in einem bemerkenswerten Aufsatz im Harvard Business Review 1990 den Begriff der Kernkompetenzen formuliert:…

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