Orientierung am wirkungsvollsten Punkt

Projekt in der Krise – mit der EKS zum Turnaround

Steckt ein Projekt in der Krise, muss sich der Krisenmanager rasch ein Bild der Situation machen. Leichter gesagt als getan – denn wie erkennt er, was dabei wesentlich ist und was nicht? Orientierung gibt die engpasskonzentrierte Strategie (EKS). Am Beispiel des Krisenmanagements von Projekten beschreibt Dr. Gerhard Friedrich, wie man mit Hilfe der EKS die entscheidenden Ansatzpunkte findet, um den Turnaround zu schaffen.

Das Projekt ist in der Krise! Der Fertigstellungstermin wurde schon mehrfach verschoben, die Aufwände liegen weit über dem ursprünglichen Budget. Jetzt hat auch noch der Projektleiter das Handtuch geworfen. Ein externer Projektleiter wird gesucht und schließlich auch gefunden. Er soll dafür sorgen, dass das Projekt wieder auf Kurs kommt. Der Terminplan und das Budget sind – ein allerletztes Mal – anzupassen und dann darf es zu keinen Abweichungen mehr kommen.

Alles Anforderungen, die an sich selbstverständlich sind. Aber warum hat das bisher nicht funktioniert? Reicht es, eine Person auszutauschen oder gibt es tiefer liegende Problemursachen, die durch den Wechsel des Projektleiters nicht beseitigt wurden?

Der herbeigeholte Krisenmanager sieht sich mit einem hohen Erwartungsdruck konfrontiert. Das Projekt läuft nun schon drei Jahre, es gibt eine reichhaltige Dokumentation, man beherrscht und exekutiert die Projektmanagement-Standards. Aber wo ansetzen? Sich durch Protokolle, Lasten- und Pflichtenhefte, Anforderungs- und Fehlertickets zu wühlen, kostet zu viel Zeit und wahrscheinlich sind die wahren Problemursachen dort ohnehin nicht zu finden.

Projektkrisen

Projektkrisen können als Projektphasen charakterisiert werden, in denen sich gravierende Abweichungen von den Erfolgskriterien (Ergebnis, Budget, Termin) eines Projekts abzeichnen und erhebliche Zweifel bestehen, dass die Zielabweichungen ohne einschneidende Maßnahmen abgewendet werden können.

Es müssen daher die Ist-Situation, die möglichen Maßnahmen zur Krisenbewältigung, deren Durchführbarkeit und deren Erfolgsaussicht analysiert werden. Es kommt darauf an, rasch einen Zustand zu erreichen, in dem das Projekt mit eventuell angepassten Zielen und Rahmenbedingungen weitergeführt werden kann. Allerdings kann es auch sinnvoll sein, ein Projekt abzubrechen, weil im Rahmen der verfügbaren Zeit und mit den vorhandenen Ressourcen ein Erfolg nicht erzielbar scheint. Alles das ist mit Unsicherheit, Zeitdruck und damit Stress für alle Beteiligten verbunden.

Modelle bieten Orientierung

In Krisensituationen muss man sich rasch ein Bild von der Situation machen, das Wesentliche erfassen und alles Unwesentliche ausblenden. Leicht gesagt, aber was ist wesentlich, was nicht? Um das zu unterscheiden, benötigt man ein Modell, an dem man sich orientieren kann. Modelle zeichnen sich schließlich dadurch aus, dass sie die Realität vereinfacht darstellen, sodass man dank dieser Vereinfachung schneller und mit geringerem Aufwand zum gewünschten Ergebnis kommt.

Doch welches Modell soll man anwenden? Sollte man die Projektmanagementprozesse hinsichtlich der Prozessqualität checken und die erkannten Schwachstellen beseitigen? Laut ISO 21500 sind das 39 Prozesse, PMI nennt 47 Prozesse, in PRINCE2 sind es immerhin nur 7. Wie lange dauert die Analyse, wer soll das machen und hat man dann wirklich die Erkenntnisse, die man braucht, um das Projekt zu retten?

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