pma award für Zell am See Stakeholdermanagement mit politischem Gespür

Kommunale Bauvorhaben scheitern leicht an politischen Unstimmigkeiten. Das wussten auch die Initiatoren des Projekts "Errichtung Ferry Porsche Congress Center" in der Stadtgemeinde Zell am See, Österreich. Sie legten bei Planung und Bau des Kongresszentrums deshalb großen Wert darauf, alle Stakeholder von Anfang an einzubeziehen. Das Konzept ging auf: Das Vorhaben konnte erfolgreich durchgeführt werden, obwohl es in früheren Jahren mehrmals am mangelnden politischen Konsens gescheitert war. Außerdem erhielt Zell am See für das Projekt den pma award 2007 der Projekt Management Austria. Projektleiter Anton Unterluggauer berichtet, welche Aspekte des Stakeholdermanagements für den Projekterfolg ausschlaggebend waren.

pma award für Zell am See Stakeholdermanagement mit politischem Gespür

Kommunale Bauvorhaben scheitern leicht an politischen Unstimmigkeiten. Das wussten auch die Initiatoren des Projekts "Errichtung Ferry Porsche Congress Center" in der Stadtgemeinde Zell am See, Österreich. Sie legten bei Planung und Bau des Kongresszentrums deshalb großen Wert darauf, alle Stakeholder von Anfang an einzubeziehen. Das Konzept ging auf: Das Vorhaben konnte erfolgreich durchgeführt werden, obwohl es in früheren Jahren mehrmals am mangelnden politischen Konsens gescheitert war. Außerdem erhielt Zell am See für das Projekt den pma award 2007 der Projekt Management Austria. Projektleiter Anton Unterluggauer berichtet, welche Aspekte des Stakeholdermanagements für den Projekterfolg ausschlaggebend waren.

Viele Projekte scheitern nicht an der Aufgabenstellung, sondern am Widerstand von Menschen im Projektumfeld, den so genannten Stakeholdern. Es ist deshalb wichtig, die Unterstützung oder zumindest die Akzeptanz dieser Menschen zu gewinnen. Das gilt insbesondere für kommunale Projekte, die leicht an unterschiedlichen politischen Interessen scheitern. Bei der Realisierung des Ferry Porsche Congress Centers, einem Projekt der Stadtgemeinde Zell am See, wurde in der Projektarbeit dem Stakeholdermanagement eine besondere Bedeutung beigemessen. Für das Projekt erhielt Zell am See - u.a. für das gelungene Stakeholdermanagement - den pma award 2007. Im Folgenden soll beschrieben werden, wie die Stakeholder in das Projekt einbezogen wurden.

Stakeholder - mittendrin statt nur dabei

Ein Projekt wird von verschiedenen Menschen beeinflusst. Dazu gehören nicht nur die Mitarbeiter im Projektteam, sondern auch Personen und Personengruppen, die durch das Projekt direkt oder indirekt berührt werden und positiven und/oder negativen Einfluss ausüben können. Diese Personen und Personengruppen - wir sprechen dabei von Projektumwelten oder Stakeholdern - haben jeweils eigene Interessen und stellen unterschiedliche Erwartungen an das Projekt - was das Projektmanagement erschwert.

Projektumweltanalyse / Stakeholdermanagement

Damit das Projekt nicht am Widerstand von Stakeholdern scheitert, muss eine Projektumweltanalyse durchgeführt bzw. Stakeholdermanagement betrieben werden. In der Praxis werden diese Elemente der Projektarbeit aber meist unterschätzt. Die Projektumweltanalyse ist ein Instrument, um die sozialen Beziehungen, die sich an ein Projekt knüpfen, zu managen. Dabei werden alle relevanten Projektumwelten in einer strukturierten Darstellung erfasst, mögliche Konflikte und Potentiale analysiert und Maßnahmen abgeleitet, um die Beziehungen erfolgreich zu gestalten.

Das Projekt - eine schwere Geburt

Zell am See in Österreich ist eine Tourismusgemeinde mit 10.000 Einwohnern, 8.500 Gästebetten und ca. 1,4 Millionen Übernachtungen im Jahr. Bereits Anfang der 1970er Jahre bestand die Absicht, hier ein Veranstaltungszentrum zu errichten. Auf Initiative des damaligen Bürgermeisters wurde ein Architektenwettbewerb durchgeführt und ein Siegerprojekt ausgewählt; aufgrund unerwarteter budgetärer Probleme wurde das Projekt aber nicht umgesetzt. Spätere Versuche das Vorhaben zu verwirklichen scheiterten am mangelnden politischen Konsens in der Gemeinde. So waren sich die politischen Entscheidungsträger insbesondere darüber uneinig, als wie wichtig einzelne kommunale Projekte anzusehen waren. Im Jahr 2001 startete ein neuer Anlauf und unter dem derzeit amtierenden Bürgermeister Dr. Georg Maltschnig konnte das Projekt zu neuem Leben erweckt werden. Man entschied sich, das Vorhaben mit Methoden des Projektmanagements zu verwirklichen, um eine breite Akzeptanz herzustellen. Um die PM-Komeptenz im Team zu erhöhen, wurde ein Projekt-Coach hinzu geholt. Schließlich beauftragten die Stadtgemeinde und der Tourismusverband das Projekt im November 2002. Damit war der Startschuss gefallen.

Wesentlich für den Projekterfolg war rückblickend vor allem die positive Gestaltung der Projektumwelten. Dabei waren insbesondere fünf Punkte von entscheidender Bedeutung, die hier betrachtet werden sollen.

1. Zusammensetzung des Projektteams

Das Projekt war in zwei Phasen unterteilt: die Konzeptionsphase und die Realisierungsphase. Wichtig dabei waren - wie bei jedem Projekt - der Start und insbesondere die Zusammensetzung des Projektteams.

Alle Parteien in das Boot

Gerade bei kommunalen Projekten ist aufgrund der unterschiedlichen Interessenslagen der politischen Parteien und ihrer Wähler die Akzeptanz ein entscheidender Faktor für den Erfolg. Politische Querelen führen oft zu schlechten Ergebnissen. Unabhängig von den Mehrheitsverhältnissen in der Gemeindevertretung wurde die neunköpfigen Arbeitsgruppe bzw. das Projektteam bewusst so zusammengesetzt, dass darin alle drei in Zell am See tätigen politischen Parteien sowie der Tourismusverband vertreten waren. Ergänzt wurde das Team durch Experten der Bereiche Bauwesen, Gesellschafts- und Steuerrecht sowie Veranstaltungswesen. Um eine gute Zusammenarbeit und eine möglichst reibungslose Entscheidungsfindung zu ermögliche, vereinbarte das Projektteam in einem Startworkshop verpflichtende Spielregeln. Da die Teammitglieder z.B. das Procedere für die Entscheidungsfindung gemeinsam festgelegt hatten, gelang es, dem Projekt von Beginn an die politische Dimension zu nehmen - zumal dadurch Entscheidungen nicht nach politischen Mehrheiten, sondern nach sachlichen Grundsätzen getroffen werden konnten. Diese Form der Zusammenarbeit wurde sowohl im Konzeptionsprojekt als auch im nachfolgenden Realisierungsprojekt konsequent beibehalten und war ein ganz wesentlicher Erfolgsfaktor.

Bild 1: Das Projektteam hatte für die Zusammenarbeit feste Spielregeln vereinbart.

2. Relevante Leistungsträger früh einbinden

Ein weiterer wichtiger Grundstein für den Erfolg war, dass wesentliche Leistungsträger, die das Zentrum später nutzen und damit finanzieren würden, bereits in einem sehr frühen Stadium - nämlich zu Beginn der Konzeptionsphase - in das Projekt eingebunden wurden. Zu den Leistungsträgern gehören z.B. die Kultur- und Sportvereine, Vertreter von Berufsgruppen, Vertreter der Tourismuswirtschaft und politischer Parteien. Das Projektteam führte unter diesen Leistungsträgern eine umfangreiche Erhebung durch und ermittelte per Fragebogen mögliche oder konkrete Veranstaltungen, Bettenangebote sowie das bestehende Angebot an Veranstaltungsstätten. Auf diese Weise erhielt das Team ein abgerundetes…

Bewertungen und Kommentare

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Alle Kommentare (1)

Hans-Heinz
Maier

Die Bauzeit war schnell, gut| aber was haben die von 2002 bis 2005 gemacht? Welche Methoden usw. wurden eingesetzt? Alles offen. mfg Maier