So vermeiden Sie Fehler und falsche Einschätzungen in der Projektarbeit (Falsche) Selbstverständlichkeiten in Projekten

(Falsche) Selbstverständlichkeiten in Projekten

Fehleinschätzungen und falsche Selbstverständlichkeiten bringen Projekte nicht selten in ernste Schwierigkeiten. Oft wird das erst erkannt, wenn die Situation schon zu verfahren ist. Wie Sie solche blinden Flecken frühzeitig erkennen und beheben, zeigt Ihnen Bernhard Schloß. 

Management Summary

So vermeiden Sie Fehler und falsche Einschätzungen in der Projektarbeit (Falsche) Selbstverständlichkeiten in Projekten

(Falsche) Selbstverständlichkeiten in Projekten

Fehleinschätzungen und falsche Selbstverständlichkeiten bringen Projekte nicht selten in ernste Schwierigkeiten. Oft wird das erst erkannt, wenn die Situation schon zu verfahren ist. Wie Sie solche blinden Flecken frühzeitig erkennen und beheben, zeigt Ihnen Bernhard Schloß. 

Management Summary

Stolpern wir in unserer täglichen Projektarbeit nicht immer wieder über unsere eigenen Fehler, Missverständnisse und Fehlinterpretationen? Verlassen wir uns auf vermeintliche Selbstverständlichkeiten und erleben dann unser blaues Wunder?

Aber welche solcher (falschen) Selbstverständlichkeiten gibt es? Wie entstehen sie? Welche Gefahren und Risiken sind mit ihnen verbunden? Und wie können wir uns gegen sie wappnen? Welche Strategien können wir dagegen entwickeln, um nicht an diesen Fallstricken hängen zu bleiben?

Richtige und falsche Selbstverständlichkeiten

Anstoß für diese Frage, waren blinde Flecken, die ich in einer Literaturrecherche für ein Buchprojekt zum Thema Stakeholder entdeckte. Dabei entstand die These, dass vieles von dem, was wir in Projekten tun, schlicht auf sogenannten Selbstverständlichkeiten und gesundem Menschenverstand beruht.

Im Brainstorming auf dem PM Camp München, einem Barcamp zum Thema Projektmanagement, nannten die Teilnehmer eine ganze Reihe Bereiche im Projektmanagement, die anfällig sind für (falsche) Selbstverständlichkeiten. Angefangen von Risikomanagement, Kommunikation, persönlichen Befindlichkeiten, Tool-Gläubigkeiten, falschem Verständnis von Selbstorganisation bis hin zu ideologisierten Fehleinschätzungen von agilen und traditionellen Paradigmen (nachzulesen bei openPM 2019). All dies lässt sich in der Praxis beobachten, so die Teilnehmer.

Was selbstverständlich erscheint, wird schnell zu einer "Commodity" – einem Gemeingut – und nicht mehr hinterfragt, sondern einfach genutzt. Und dann schleichen sie sich ein, die Irrtümer und Widersprüche, die uns später im Projekt ins Straucheln bringen. Zudem verstärken wir diese in unserem eingeschworenen Projektteam womöglich.

Oder haben Sie so etwas noch nicht erlebt? Dass Projekte (vermeintlich ohne nachvollziehbaren Anlass) plötzlich auf der Kippe stehen? Dass die Experten im Projektteam "zielsicher" die falsche Abzweigung nehmen oder kritische Stimmen im Team überhört werden? Solche Phänomene wollen wir im Weiteren als falsche Selbstverständlichkeiten bezeichnen und überprüfen. Welche Konsequenzen sind möglicherweise mit solchen falschen Selbstverständlichkeiten verbunden?

Anhand einiger Beispiele wollen wir uns dem Thema nähern und die Problemstellung illustrieren.

Fehleinschätzungen

Fehleinschätzungen

Fehleinschätzungen sind m.E. das beste Beispiel für falsche Selbstverständlichkeiten. Die Verstärkung von Fehleinschätzungen hat der Psychologe I. L. Janis anhand einer historischen Begebenheit während der Regierungszeit von John F. Kennedy aus den sechziger Jahren ausführlich untersucht. Janis spricht von Group Think (von Rosenstiel 1992). Beim Group Think (Deutsch: Gruppendenken) passen sich die Mitglieder einer Gruppe in ihrer Entscheidungs- und Meinungsbildung an die Erwartungshaltung der Gruppe an – sogar wider besseres Wissen. Dies kann zu Ergebnissen führen, die jedes einzelne Gruppenmitglied unter anderen Umständen ablehnen würde. Im konkret von Janis untersuchten Beispiel führte die charismatische Persönlichkeit des damaligen US-Präsidenten dazu, dass sich Fehleinschätzungen im Kabinett verstärkten und letztlich das Ganze in der gescheiterten Invasion in der Schweinebucht endete. Diese Invasion war ein von der CIA gestützter Aufstand von Exilkubanern gegen die Regierung von Fidel Castro und geriet zu einem Fiasko.

Solche zugespitzten Entscheidungssituationen unter Zeitdruck und unter politischem Druck kennen wir auch aus Projekten; sei es in einem Entscheidungsausschuss, einem Lenkungskreis oder im Rahmen einer Iterationsplanung. Wir brauchen Ergebnisse. Schneller, besser, mit niedrigeren Kosten.

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Bewertungen und Kommentare

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Kommentare 2

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Alle Kommentare (2)

Michael
Cramer

...für den interessanten Artikel. Besonders gut hat mir der Hinweis gefallen, dass wir auch in der Agilen Welt für falsche Selbstverständlichkeiten durchaus empfänglich sind.

Wir sind halt alles Menschen und das können wir uns gar nicht oft genug vor Augen halten, insbesondere wenn wir - wie in Projekten - vor Herausforderungen stehen.