Zu Beginn ein Blick in das Heute: Die Möglichkeiten und Perspektiven, sich beruflich nachhaltig einzubringen, vielfältig zu verwirklichen und erfolgreich zu sein, sind heute so reich wie nie zuvor. Die damit einhergehenden Herausforderungen als Organisation gemeinsam zu meistern bedeutet, mit den vorhandenen Mitteln verantwortungsgemeinschaftlich zu agieren und auch (wage-)mutig zu handeln. Darum beschäftigen wir uns in diesem Artikel mit Risikomanagement sowie ausreichenden und geeigneten Ressourcen.

Der Einfluss von Risiken und Ressourcen auf das Projektmanagement

Risiken und Ressourcen begegnen mir bei meiner Arbeit in beinahe gegenteiliger Sichtbarkeit. Während das Thema Ressourcen in meinen Beratungen, Coachings und auch Trainings geradezu omnipräsent ist, tauchen Risiken nur in Unternehmen mit hohem Projektmanagement-Reifegrad auf, also eher selten. Doch warum ist das so? Und welche Auswirkungen hat diese durchaus subjektive Wahrnehmung auf das erfolgreiche Initiieren, Planen und Umsetzen von Projekten?

Zum Einstieg hilft ein Blick auf das Umfeld bzw. auf die Rahmenbedingungen, in welchen eine rasant ansteigende Anzahl von Projekten gesteuert werden muss. Mit zunehmender Geschwindigkeit und Dynamik der Veränderungen steigt der Anspruch an die Unternehmen, noch mehr strategische Maßnahmen und/oder zusätzliche operative Initiativen gleichzeitig meistern zu müssen. Man könnte sagen: Die Organisationen sind zum Erfolg verdammt!

Das kennen Sie sicherlich aus Ihrem Unternehmen: ob das beständige Anpassen des Geschäftsmodells, die Neuentwicklung von Produkten, die Transformation der Organisation, das Optimieren bestehender Prozesse, das Erschließen neuer Kundensegmente … unzählige Maßnahmen, Aufgaben und Initiativen – in der Regel als Projekte deklariert – müssen erfolgreich umgesetzt werden. Und zwar am besten heute noch!

Die Arbeit mit Projekten wird immer wichtiger, die Wertschätzung für Projektmanagement steigt. Gleichermaßen wächst der Bedarf an engagierten und kompetenten Projektorganisationen. Das bedeutet eine immense Anstrengung für die Menschen im Unternehmen.

Ein wichtiger – und nicht auf das Projektmanagement beschränkter – Grundsatz zum Auftakt: Mit der richtigen Haltung und Einstellung können die Potenziale für das Geschäft und für die Organisation als Verantwortungsgemeinschaft zusammen entdeckt, nachhaltig entwickelt und wirksam ausgeschöpft werden. Ein Leitspruch könnte lauten:

Lasst uns die Herausforderungen als Möglichkeitsräume verstehen, die innewohnenden Chancen identifizieren und für unsere Vorhaben nutzen sowie enthaltene Gefahren konsequent abwehren!

Und ohne sie explizit zu benennen, tauchen sie exakt hier zum ersten Mal auf: die Risiken.

Risiken sind die Regel – und nicht die Ausnahme

Wie werden Risiken in Ihrer Organisation gelebt, und haben Sie in Ihren Projektteams zum Umgang mit Risiken ein gemeinsames Verständnis?

Meine Erfahrungen zeigen oftmals eine ignorierende und/oder ablehnende Einstellung gegenüber Risiken: "Das sind Ausnahmen und könnten Bedrohungen für uns sein. Besser, sie tauchen bei uns nicht auf!" Das höre ich oft so oder so ähnlich. Sie auch? Dann wäre dies ein Beispiel für ein noch nicht erschlossenes Potenzial Ihrer Unternehmens- bzw. Projektkultur. Die Kultur – die sogenannte "Organisations-DNA" – entsteht vor allem durch vorgelebte Beispiele und wird durch Erzählungen geprägt (siehe "Mit Kommunikation, Projektkultur und -methodik durch Unsicherheiten ans Ziel").

Risiken sind jedoch keine Ausnahme. Richtig ist: Wir sind von Risiken umgeben – überall und jederzeit. Täglich gehen wir Risiken ein und tun das nahezu ausschließlich unbewusst. Wir handeln also intuitiv.

Wer kennt sie nicht, die stolz erzählten Geschichten aus Familie oder Freundeskreis, in denen so viel Gutes geschehen ist und Nichtdenkbares doch geklappt hat, weil riskant gehandelt, weil etwas gewagt wurde? Der unvergessliche Urlaubstrip in eine unbekannte Gegend, das mutige Erkunden neuer Esskulturen, der Lottogewinn nach 12 Jahren beharrlicher Teilnahme, das Straßequeren bei "Kirschgrün", um noch den Zug zu erwischen, oder gar der vorzeitige Hausbaustart ohne Baugenehmigung – die Beispiele sind mannigfaltig.

Das Zusammenspiel aus zukünftigen, unsicheren Situationen, deren Wahrscheinlichkeiten sowie den gewünschten positiven Auswirkungen beherrschen wir außerhalb der Arbeit richtig gut. Wir identifizieren die Risiken, akzeptieren sie als allgegenwärtig und schenken ihnen unsere Aufmerksamkeit.

Zurück zum beruflichen Kontext. Es ist Zeit, kurz noch einmal auf das Risiko und seine geeignete PM-Definition zu schauen (obwohl Sie das sicherlich bereits kennen). Wie sieht es im Projektmanagement aus? Wie wird Risiko dort definiert?

Ein Risiko besteht aus:

• einer unsicheren Situation (Risikoursache),

• der Eintrittswahrscheinlichkeit und

• den – positiven oder negativen – Auswirkungen, die das Eintreten des Risikos auf den Plan/das Projekt/… haben würde.

Zu betonen ist die Doppelwertigkeit eines Risikos, das Innewohnen von Chancen und Bedrohungen. In den vergangenen Jahren hat es eine aus dem angloamerikanischen Raum getriebene Bedeutungsverschiebung weg vom Negativen (Risiko = schlecht) und hin zum Wertfreien (Risiko = gut oder schlecht) gegeben.

Was jedoch hält viele Menschen im professionellen Kontext vom "richtigen" Umgang mit Risiken ab, und wie kann diese Situation in einen zweckdienlichen, praktischen und gewinnbringenden Zustand überführt werden?

Risiken leiden zu Unrecht unter ihrem schlechten Ruf – wie wäre es mit "Wagnis"?

Mit der vielverbreiteten Wahrnehmung, dass Risiken überwiegend oder gar ausschließlich negativ behaftet sind, werden sie meist gemieden. Es wird ein Bogen um sie gemacht, häufig versucht, sie "wegzuhoffen". Mit dieser Einstellung bleiben nur leider alle den Risiken innewohnenden Chancen unentdeckt, und Potenziale werden somit unnötig verschenkt.

Ein Beispiel aus der Praxis: Eines meiner Projekte stand vor der Genehmigung durch das Steering Committee. Die Zeit drängte, jeder Tag zählte, und doch waren es noch zwei Wochen bis zum entscheidenden Ja oder Nein der Auftraggeberin. Erst nach der Freigabe durften Ressourcen für die Ausführungsphase genutzt werden. Ziel war es, nicht zu warten und schnellstmöglich die Planungsphase zu verlassen. Durch sehr gute Beziehungsarbeit (Stakeholdermanagement) zu den anderen Mitgliedern des Committee konnte ich die Situation hinreichend analysieren. Das Ergebnis lautete: Die Teilnehmenden werden der Freigabe mit großer Wahrscheinlichkeit zustimmen.

In Rücksprache mit der Auftraggeberin bin ich ein Wagnis eingegangen und habe den vorzeitigen Start der nächsten Projektphase mit nur inoffizieller Freigabe riskiert. Ein "Don't-Go" von ihr hätte empfindliche Vertragsstrafen und möglicherweise auch den Ausschluss von Neubeauftragungen bei diesem Kunden zur Folge gehabt. Glücklicherweise hat sich die Auftraggeberin überzeugen lassen, das Risiko einzugehen. Ein sehr positives Beispiel zum Erfolgsfaktor "(Top) Management Support" (siehe auch "So holen Sie sich Rückendeckung vom Topmanagement"). Wie eingeschätzt, stimmte das Committee zwei Wochen später zu, und unser – proaktives – Risikomanagement war erfolgreich! Wir hatten die Chancen dieser unsicheren Situation in den Fokus genommen und gingen ein Wagnis ein, das sich gelohnt hat – jedenfalls in jenem Moment und in dieser Organisation.

An dieser Stelle sei die Entlehnung des Wortes "Wagnis" erlaubt. Es leitet sich vom Verb "wagen" ab und meint "sich trauen, den Mut haben, etwas zu tun". Die Redewendung "Wer nicht wagt, der nicht gewinnt" passt sehr gut zur beschriebenen Praxiserfahrung. Ein Wagnis charakterisiert zum einen Sachverhalte und zum anderen Handlungen, die mit erheblichen Gefahren und Chancen verbunden sind. Antrieb für das Eingehen von Wagnissen ist die Chance, einen sogenannten Wagnisgewinn zu erzielen. Ergo weist das bewusste "Wir-wagen-Es" im positiven Sinne viele Parallelen zu gutem Risikomanagement auf.

Mit dieser konstruktiven Einstellung zu Risiken offenbaren sich ganz neue Möglichkeitsfelder, die mit einer verneinenden und ablehnenden Perspektive unsichtbar und somit ungenutzt bleiben würden. Und doch ist unser Zögern und ggf. Vermeiden nachvollziehbar, gerade in anspruchsvollen, krisenähnlichen Zeiten: Die Auswirkungen von Maßnahmen sind nicht immer bzw. nicht sofort ersichtlich. Eine Zeitverzögerung von geplanten Vorhaben ist üblich und erschwert die Prognostizierbarkeit der weiteren Entwicklung. Die Analyse kausaler Zusammenhänge von Handlung und Wirkung bzw. Situationsveränderung ist in komplexen und volatilen Umgebungen nur sehr eingeschränkt möglich.

Doch was muss man tun, um ins Steuern zu kommen? Wie erlangt man Kontrolle über die Risiken?

Risiken sind wertvoll und wichtig! Um die innewohnenden Chancen sowie Gefahren zu entdecken, müssen die Risiken "enttarnt" werden.

Bewusstes und wagnisorientiertes Risikomanagement