Tücken und Stolpersteine: Was Sie über Offshoring wissen sollten

Hohe Mitarbeiterfluktuation, die Gefahr von Know-how-Verlust, kulturelle Unterschiede - Offshore-Projekte stellen an Projektleiter besonders hohe Anforderungen. Offshoring ist durch Besonderheiten geprägt, die großen Einfluss auf die Arbeit des Projektleiters haben. Kay Schulz erklärt in seinem Beitrag, welche Tücken und Stolpersteine ein Offshore-Projektleiter beachten sollte, um keine bösen Überraschungen zu erleben.

Tücken und Stolpersteine: Was Sie über Offshoring wissen sollten

Hohe Mitarbeiterfluktuation, die Gefahr von Know-how-Verlust, kulturelle Unterschiede - Offshore-Projekte stellen an Projektleiter besonders hohe Anforderungen. Offshoring ist durch Besonderheiten geprägt, die großen Einfluss auf die Arbeit des Projektleiters haben. Kay Schulz erklärt in seinem Beitrag, welche Tücken und Stolpersteine ein Offshore-Projektleiter beachten sollte, um keine bösen Überraschungen zu erleben.

Hohe Mitarbeiterfluktuation, die Gefahr von Know-how-Verlust, kulturelle Unterschiede - Offshore-Projekte stellen an Projektleiter besonders hohe Anforderungen. Im Artikel "IT-Projekte mit Offshore-Partnern: Darauf sollten Projektmanager achten", Ausgabe 24/2006, erhielten Projektleiter von IT-Projekten konkrete Handlungsempfehlungen für die einzelnen Projektphasen. Es gibt aber auch projektübergreifende Besonderheiten, die das Offshoring allgemein betreffen und ebenfalls Einfluss auf die Arbeit des Projektleiters haben. Im Folgenden erfahren Sie, welche Tücken und Stolpersteine Sie beachten sollten, um keine bösen Überraschungen zu erleben.

Arbeits- und Marktbedingungen in Offshore-Ländern

Insourcer sind oft selbst große Outsourcer

Viele der Länder, die wir in Europa als Auftragsempfänger (Insourcer) kennen, sind gleichzeitig sehr große Offshorer (Tabelle 1). Das Wirtschaftswachstum in Ländern wie Indien bringt es mit sich, dass die Kosten steigen und die Margen sinken. Für die Offshore-Anbieter ist deshalb der Anreiz sehr groß, die Aufträge europäischer Unternehmen ihrerseits in andere Länder zu vergeben, die günstiger produzieren können. Outgesourct werden z.B. abgegrenzte Aufgaben, Module oder spezielle Leistungen wie das Testen.

Für das europäische Unternehmen ist es schwer oder gar nicht erkennbar, ob der Offshore-Partner bestimmte Aufgaben an Dritte vergeben hat oder nicht. Offen kommuniziert wird ein solches Vorgehen in der Regel nicht, da die Gefahr besteht, dass das europäische Unternehmen sich direkt an den billigeren Offshorer wendet - sofern dieser gute Qualität liefert.

Ein "Doppel-Outsourcing" liegt nicht im Interesse der europäischen Firmen. In der Regel verschlechtert sich die Qualität, die beim Offshoring meist ohnehin nur mit viel Aufwand sichergestellt werden kann. Außerdem steigen die Kosten und der europäische Projektleiter verliert an Einfluss, da er nicht direkt mit den Offshore-Mitarbeitern in der Produktion bzw. deren Vorgesetzten kommunizieren kann.

Große Offshore-Unternehmen wie z.B. Wipro, InfoSys oder Cognizant vergeben derzeit keine Aufträge aus dem Ausland an Billig-Anbieter. Den meisten Offshore-Anbietern steht diese Möglichkeit jedoch offen, weil viele europäische Unternehmen keine gegenteiligen Vereinbarungen mit ihnen treffen. Grundsätzlich ist es empfehlenswert, eine Weitergabe des Auftrags zu verhindern. Der europäische Projektleiter sollte deshalb vertraglich sicherstellen, dass der Offshore-Anbieter den Auftrag selbst ausführt und ihn weder komplett noch teilweise an Dritte vergeben kann. Die meisten Offshore-Anbieter akzeptieren solche Regelungen.

Tabelle 1: Outsourcing-Rangliste.
Rang Land Auftragsvolumina, die 2002 in andere Länder vergeben werden (in US$)
1. USA 41 Milliarden
2. Deutschland 39 Milliarden
3. Japan 25 Milliarden
4. Niederlande 21 Milliarden
11. Indien 11 Milliarden
18. China 8 Milliarden

Kostenentwicklung und Margen

In vielen Offshore-Ländern steigen die Gehälter in kurzer Zeit stark an. Die Steigerungsrate im IT-Bereich in Indien liegt beispielsweise bei 13%, in China bei 7,3% (Quelle: Unternehmensberatung Towers Perrin). Die Unternehmen in diesen Ländern müssen also mit erhöhten Kosten kalkulieren. Bei langfristigen Verträgen mit europäischen Firmen verringert sich ihre Marge, da viele europäische Firmen die Steigerungsraten der Tagessätze langfristig festschreiben. Diese Raten liegen fast immer unter den nationalen Gehaltssteigerungsraten.

Inoffiziell gehen viele Unternehmen, die Offshoring betreiben, davon aus, dass die Offshore-Provider mit einer Marge von 50% planen. Um das erreichen zu können, schätzen die Offshore-Anbieter im IT-Bereich beispielsweise die Personentage höher oder beschäftigen verstärkt Junior-Entwickler, die meist direkt von der Universität kommen.

Um überzogene Forderungen aufzudecken und die Kosten zu reduzieren, ist es hilfreich, wenn das europäische Unternehmen einen zweiten, fachlich versierten Offshorer um ein Angebot bittet und auf Grundlage dessen (meist günstigeren) Angebots weiterverhandelt. In der Praxis ist dieses Vorgehen aber selten. Häufiger werden Teammitglieder, die für einen lokalen, europäischen Anbieter arbeiten, beauftragt, eine unabhängige Schätzung durchzuführen. Auf diese Weise erhält das Unternehmen einen Anhaltspunkt, ob das Angebot des Offshorers angemessen ist bzw. wie überzogen die Forderung tatsächlich ist. Eine dritte Möglichkeit ist, die eigenen Architekten mit dem Projektleiter schätzen zu lassen.

Hohe Mitarbeiterfluktuation

Die Fluktuationsraten bei den Mitarbeitern sind in Offshore-Ländern oft hoch. In Indien wechseln gute Programmierer die Firma bis zu dreimal im Jahr. Auf dem Arbeitsmarkt herrscht eine so große Nachfrage, dass dies problemlos möglich ist. Mit den häufigen Jobwechseln können die Entwickler ihr Einkommen erhöhen und ihre Karriere fördern.

Aufgrund der hohen Mitarbeiterfluktuation ist nicht gewährleistet, dass dem Projektleiter in einem zweiten Projekt oder einem zweiten Release eines Projekts die eingearbeiteten Mitarbeiter zur Verfügung stehen. Oft wechseln die Ressourcen bereits während des Projekts, so dass Wissen und Erfahrung immer wieder verloren gehen. Viele Offshore-Anbieter schließen Festpreisverträge ab. Für den Projektleiter ist es dann nicht transparent, welche Ressourcen eingesetzt werden. Im schlimmsten Fall beginnt mit jedem Projekt auch die Lernkurve wieder bei Null. Insbesondere in Projekten, in denen das Fach-Know-how wichtig ist, ist dieser Verlauf sehr ungünstig - und führt zu stark erhöhten Kosten (Bild 1).

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