20
Mar 2015
Meilenstein – Der Projektmanagement-Blog

Der Maulkorb für Projektleiter

Im Projekt geht es ums Projekt? Schön wär's. Im Projekt geht es leider auch um viele Dinge, die mit der eigentlichen Arbeit wenig zu tun haben. Meist sind es jene, die uns die Projektarbeit unnötig erschweren. Extremes Beispiel: der Maulkorb für Projektleiter.

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Das Praxisbeispiel

Ich werde ins abteilungsinterne Projektteam eines jungen Projekt- und Abteilungsleiters gerufen. Er hat externe Unterstützung angefordert, die Geschäftsleitung befürwortet und finanziert die Intervention. Das Projekt ist sehr wichtig, der Endtermin knapp, der nächste Meilenstein stark bedroht.

Und das aus gutem Grund: Ein Teammitglied wechselt noch vor dem Meilenstein zur Konzernmutter, ein weiteres geht vorgezogen in Rente und als drittes ist das Technik-Genie überlastet, das sämtliche heiklen technischen Fragen im Projekt löst.

Wo soll da ein Problem sein? Dann holt man sich eben zwei neue Leute und einen zusätzlichen Techniker! Aber das ist der Haken: Es gibt einen Einstellungsstopp. Genau genommen sind Entlassungen geplant. Doch selbst das ist nicht das eigentliche Problem. Sondern: Die Geschäftsleitung hat dem Projektleiter einen Maulkorb verpasst. Der Geschäftsleiter droht ihm: "Von unserer geplanten Umorganisation – kein Wort zu Ihrem Team! Das lassen wir noch nicht raus." Also beißt der Projektleiter sich auf die Zunge.

Doch wie Watzlawick meinte: "Man kann nicht nicht kommunizieren." Wenn sein Projektteam immer heftiger Ersatz für die Abgänge fordert und er schweigt oder ausweichend mit "In nächster Zeit nicht" antwortet, merkt jeder schnell: "Die da oben sagen uns nicht die Wahrheit! Und unser Abteilungsleiter steckt mit denen unter einer Decke!" Misstrauen ist die Folge. Wer jemals in Projekten gearbeitet hat, weiß, wie tödlich das ist. Vertrauen ist der Schmierstoff des Projektmanagements.

Führung ist Kommunikation

Viele vor allem junge Führungskräfte wissen, dass Kommunikation der effizienteste Produktionsfaktor ist: wenig Aufwand, enormer Ertrag. Sie wollen ihren Teammitgliedern alle Informationen geben, die diese brauchen, um gute Arbeit abzuliefern.

Sie wollen, aber sie dürfen oft nicht: Erlass von oben. Sie sollen ihr Team nicht unbedingt hinters Licht führen, aber sie sollen es punktuell im Dunkeln lassen. Weil ganz oben jemand das möchte, Machtspielchen spielt, andere Interessen hat, Politik macht oder Kommunikation für unnötig hält: "Die müssen nicht alles wissen! Die sollen ihre Arbeit machen!" In manchen Fällen bleibt der Maulkorb für Projektleiter ohne Folgen: Das Team wurstelt sich ohne die passende Info eben irgendwie durch. Manchmal funktioniert das, häufig nicht.

Auch nicht im vorliegenden Fall: Das Team muss schnellstmöglich zwei Abgänge ersetzen und braucht einen zusätzlichen Techniker – aber keiner will mit den Teammitgliedern darüber reden. Dann muss man das eben untereinander regeln? Gut erkannt. Doch das ist nicht die Lösung, sondern das eigentliche Problem.

Lösung ist Kommunikation

Das eigentliche Problem sind nicht die drei Besetzungsfragen, sondern dass die Teammitglieder nicht miteinander reden! Sind die sauer aufeinander? Aber nein, die haben lediglich keine Gelegenheit zum Austausch.

Natürlich wissen auch sie, dass man sich im Projekt jede Woche oder mindestens alle vierzehn Tage zusammensetzen sollte. Aber wer hat bei 100 Prozent Tagesgeschäft plus 100 Prozent Projektbelastung denn noch die Zeit, "mir jeden Tag für eines meiner Projekte eine Stunde aus den Rippen zu schneiden, um mir das Teamgesabbel anzuhören?", wie ein Teammitglied stellvertretend klagt.

Also arbeitet jeder verbissen vor sich hin, redet nicht mit den Kollegen und die Probleme bleiben ungelöst. Was macht der Projektleiter in diesem Fall? Etwas Kluges.

Die Intervention

Er, der durch das vom Maulkorb geschürte Misstrauen seiner Leute bereits schwer beschädigt ist, nimmt sich selbst aus der Schusslinie und schiebt den Externen vor; in diesem Fall also mich. Zwar mosern alle Teammitglieder, dass sie nun statt ein paar Stunden für eine Teamsitzung einen ganzen Tag für ein Teamcoaching dransetzen müssen.

Doch nach zwei Stunden merkt auch der Letzte: Wir tun hier etwas, das wir bislang kategorisch nicht gemacht haben – nämlich über unsere Probleme reden. Und zwar nicht zwischen Tür und Angel oder nach Art der Jammerzirkel in der Kaffeeküche, sondern dezidiert, detailliert, mit Lösungsfokus und vor allem mit einer gründlichen Aussprache aller bislang verschwiegenen Interessen. Das bringt die Wende.

Gründlicher Austausch

Bislang ärgerte sich das Technik-Genie, dass es die schwierigen Jobs alle selber machen muss: "Ich darf nicht mal einen kleinen Schnupfen kriegen – ihr seid doch aufgeschmissen ohne mich!" Während sich seine Kollegen ärgerten: "Du machst die schwierigen Jobs doch alle selber! Uns lässt du außen vor!"

Als das zum ersten Mal im Teamcoaching laut ausgesprochen wird, ist das Hallo groß: "Was, Du willst gar nicht alles selber machen?" – "Was? Ihr wollt, dass ich Euch auch zu den schwierigen Aufgaben mitnehme?" Und sofort beginnt das Team, die konkreten Jobs aufzulisten, für die konkrete Kollegen vom Genie eingelernt werden wollen. Hinterher sagten alle: "Warum sind wir da nicht schon früher draufgekommen?"

Weil ihr immer nur zwischen Tür und Angel oder hinter vorgehaltener Hand drüber gemosert habt. In der Kaffeeküche Frust ablassen ersetzt jedoch keine konstruktive Kommunikation. Sonst gäbe es keine Probleme auf der Welt und viel mehr Kaffeeküchen.

Ähnlich trivial fand sich auch die Lösung für die zwei Abgänge: "Dann verteilen wir eben deren Aufgaben gerecht unter uns und lernen noch ein, zwei bislang projektfremde Mitarbeiter aus der Abteilung für die weniger komplexen Aufgaben ein." Auch das ist trivial. Sachlich betrachtet. Aber solche Teamkonflikte sind auch kein Sachproblem, sondern ein Kommunikationsproblem.

Trivialität der Lösung

Noch einmal: Die Lösungen, die bei solchen Teamaussprachen gefunden werden, sind meist recht trivial – woraus übergeordnete Stellen manchmal den Vorwurf basteln: "Warum sind die da nicht selber draufgekommen?" Weil sie nicht konstruktiv miteinander kommuniziert haben. Weil sie lieber stumm gelitten haben, anstatt sich mal zu einer Aussprache zusammen zu setzen.

Außerdem: So trivial war die Lösung im konkreten Fall auch wieder nicht. Immerhin fand das Team eine Lösung, ohne dass der Teamleiter hätte den Maulkorb ablegen müssen. Das wäre der GAU gewesen! Die Leute gehen nämlich dann aus dem Teamcoaching und verbreiten im ganzen Unternehmen: "Die entlassen bald massiv!"

Das ist das Elegante an dieser "trivialen" Lösung der konstruktiven Kommunikation: Man muss sich nicht um die ganzen Hemmnisse kümmern, die nichts mit dem eigentlichen Projekt zu tun haben. Man kann sich ganz auf das Projekt konzentrieren und findet gemeinsam eine schnelle, gute Lösung. Wenn man im geeigneten Rahmen mit ausreichend Zeit und passender Moderation miteinander konstruktiv redet.

Was ist es, dass Sie schon lange mal mit Ihren Leuten bereden wollten?

Bisher gibt es 1 Kommentar
Genau die geschilderte Situation ist eines der wichtigsten Skills eines Projektmanagers - das Gespür "Hallo, da reden die Leute aneinander vorbei oder gar nicht mehr miteinander". Und dann ist das Mentoring, das Netzwerken, das Zusammenbringen der Personen gefragt.
Dass ging bei mir in einer Firma soweit, dass mir der Geschäftsführer mal sagte: "Wenn ich sie seh, seh ich sie Kaffeetrinken mit Ihren Kollegen und Mitarbeitern. Aber eigentlich ist es mir egal, weil ich mir sicher sein kann, jedes Projekt, welches ich Ihnen übergebe, funktioniert". Ist doch eine schönes Lob, oder?
Natürlich habe ich die "normalen" Tätigkeiten des PMs auch durchgeführt.
vor 1 Jahr 26 Wochen Heinrich Unger
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