Lange galten KPIs (Key Performance Indicator) als "Goldstandard" der Erfolgsmessung – sowohl im routinierten Projektmanagement als auch im Performance Management von Unternehmen. Sie sind Indikatoren für den Organisationserfolg bieten somit Entscheider:innen Orientierung, indem sie Momentaufnahmen von Leistungskennzahlen wie Umsatz und Rentabilität liefern.

In vielen Konstellationen – gerade auch in wirtschaftlich oder geopolitisch turbulenten Zeiten – ist ihr strategischer Nutzen allerdings eingeschränkt.

Der US-amerikanische Topmanager Steve Denning fasst dieses Problem wie folgt zusammen:

Key Performance Indicator beruhen meist auf von bestehenden Faktoren beeinflussten Kriterien, die zu falschen Anreizen und unbeabsichtigten Folgen führen, z.B. wenn Mitarbeiter auf Kosten von Qualität oder tatsächlicher Wertschöpfung für den Kunden das Erreichen der spezifischen Indikatoren priorisieren.

Zudem sind KPIs meist rückwärtsgerichtet. Sie sollen die Frage beantworten: "Waren wir erfolgreich?" Was es heute aber stattdessen braucht, ist die ganzheitliche Orientierung nach vorn: "Wie werden wir erfolgreich?"

In der Folge führen Unternehmen deshalb alternative oder ergänzende Performance-Management-Strategien ein. Eine der bekanntesten ist die OKR-Methode (Objectives and Key Results). Megakonzerne wie Google und Intel zählen zu ihren bekanntesten Nutzern. Mit OKR haben diese Unternehmen vor einigen Jahren ihr komplexes internes Task-Management in ein völlig neues strategisches Framework gegossen. Eine solche Veränderung braucht Zeit, Fingerspitzengefühl und gewisse Ressourcen. OKR-unerfahrene Unternehmen können sich deshalb schwertun, OKR-Strategien zu konzipieren, OKR als Arbeitsmethodik anzunehmen und sie nachhaltig in ihre Organisations-DNA zu integrieren.

In fünf Schritten zum Erfolg

In der Praxis haben sich für Unternehmen aller Größen einige gezielte Schritte bewährt, wie Teams OKR von Anfang an strukturierter initiieren und so den Erfolg des ersten OKR-Zyklus besser untermauern. Der folgende Fünf-Punkte-Plan soll dabei eine Hilfestellung geben.

Schritt 1: Eine OKR-kompatible Unternehmenskultur etablieren

Egal, um welche Veränderung es geht und egal wie positiv sie am Ende für die Organisation und alle involvierten Stakeholder:innen sein mag: Es wird immer Widerstände geben, bewusst oder unbewusst. Dementsprechend besteht der erste Schritt bei der Implementierung eines OKR-Frameworks darin, alle relevanten Stakeholder:innen im Unternehmen – Führungskräfte und Mitarbeitende – an Bord zu holen und eine OKR-kompatible Unternehmenskultur zu schaffen. Eine solche Kultur basiert idealerweise auf Offenheit, klaren Kommunikationswegen, Kreativität, autonomen Arbeitsprozessen und einem Fokus auf Ergebnisse.

Dieses Onboarding sollten die Verantwortlichen so früh wie möglich anstoßen. Dabei gilt es, nicht nur das "Warum" einer OKR-Strategie zu kommunizieren (Transparenz, kollektives Alignment, Effizienzgewinne), sondern auch die potenziellen Bedenken und Einwände der Stakeholder:innen anzuhören und ernst zu nehmen. Das Motto: Ausloten und Abwägen.

Mit den richtigen Personen die Teams voranbringen

Das Ziel dieser Sammlungsphase ist, dass die OKR-Verantwortlichen die wichtigsten Kontaktpersonen identifizieren. Die gibt es in jeder Organisation, in jedem Team. Man erkennt sie daran, dass sie das Vertrauen ihrer Kolleg:innen genießen. Man merkt es ihnen nicht immer direkt an, doch diese Schlüsselpersonen haben einen relativ großen Einfluss auf die Organisationsstrukturen oder auf die Dynamik eines Teams. Die Zusammenarbeit mit diesen Vertrauensfiguren ist für die Herbeiführung von Veränderungen erfolgskritisch. Denn schon hier können erste Ideen gehört und abgewogen werden. Das signalisiert Wertschätzung ihrem Engagement gegenüber.

Insgesamt geht es in dieser Phase der OKR-Implementierung darum, ein Fundament an Vertrauen zu legen, auf dessen Basis die weiteren Schritte aufbauen können. Diese Vertrauenspersonen neben den Führungskräften an Bord zu holen ist ein guter Startpunkt. Diese können dabei helfen, in ihren Teams die entsprechenden Veränderungen anzustoßen.

Schritt 2: Die OKR-Verantwortlichen definieren