Das Frühjahr 2020 war in Europa geprägt durch den Ausbruch der Corona-Pandemie. Dies stellte den Bereich "Kundenspezifische Anlagen" (Advanced Engineering und Project Execution) des Pharmazulieferers Sartorius vor eine Reihe von Herausforderungen: Zum einen stieg der Auftragseingang enorm, sodass die Projektorganisation neu ausgerichtet und skaliert werden musste. Zum anderen mussten die Pharmaanlagen in kürzester Zeit auf die neuen technischen Anforderungen ausgerichtet und an die Kundschaft geliefert werden. Um diesen Veränderungen gerecht zu werden, führte der Bereich Kundenspezifische Anlagen das Zielerreichungssystem Objectives and Key Results (OKR) ein.

In diesem Beitrag erfahren Sie, wie wir als Führungskreis mithilfe einer modifizierten Form der OKR-Methodik einen Geschäftsbereich mit 140 Mitarbeiter:innen innerhalb kurzer Zeit in ein funktionierendes Team mit klarer Zielausrichtung transformieren konnten. Bild 1 und der Infokasten ermöglichen einen Überblick über unseren Ansatz.

Der kompetenzbasierte OKR-Ansatz bei Sartorius   Jährlich werden der Fortschritt und die momentane Positionierung im Markt analysiert und daraus die übergeordnete Strategie abgeleitet. Ein OKR-Zyklus dauert ein Quartal. Am Ende des Quartals werden die Ergebnisse bewertet und es erfolgt eine Retrospektive über den Pro-zess, um auch diesen kontinuierlich zu verbessern. Es ist wichtig, nach jedem Quartal die nachhaltige operative Implementierung sicherzustellen. Dazu wird ein Übergabeprotokoll erstellt, in dem die Verantwortung für die nachhaltige Im-plementierung und gegebenenfalls offene Punkte definiert werden. Wie Bild 1 zeigt, enthält der OKR-Zyklus die Elemente des PDCA-Zyklus' und leistet einen Beitrag zur kontinuierlichen Verbesserung im Sinne der Philosophie von Kaizen.

Der Ausbruch der Pandemie in Europa: Einstellen auf die neuen Herausforderungen

Als im Frühjahr 2020 das Coronavirus in einem weitgehend unvorbereiteten Europa ausbrach, verlegten die Projektteams ihre Arbeitsplätze innerhalb kürzester Zeit vom Firmenbüro nach Hause, um die Ausbreitung des Virus zu verlangsamen. Gleichzeitig explodierte die Nachfrage nach Pharmaanlagen zur Produktion von Impfstoffen, um genau dieses Virus zu bekämpfen. Das schon vor der Pandemie starke Wachstum unseres Unternehmens beschleunigte sich dadurch zusätzlich.

Um dies zu bewältigen, benötigten wir eine schnelle Skalierung und Effizienzsteigerung, d.h. eine Erhöhung der Ressourcen und die Anpassung der Prozesse und Abläufe im Anlagenbau. Zudem erforderte die Neuausrichtung der Pharmaindustrie auf die Pandemie ein flexibles Anpassen an neue technische Anforderungen und einen sich verändernden und steigenden Bedarf an Industrieanlagen.

Im Bereich Kundenspezifische Anlagen war die Zusammenarbeit zu diesem Zeitpunkt u.a. noch geprägt von unterschiedlichen Arbeitsweisen in durch die Linienorganisation getrennten Teams und einer fehlenden gemeinsamen strategischen Ausrichtung.

Um die Zukunftsfähigkeit sicherzustellen, war eine Anpassung der Organisationsstruktur und der Zusammenarbeit zwingend notwendig. Zusätzlich musste diese Arbeitsweise den neuen virtuellen Arbeitsbedingungen gerecht werden (siehe "Wie hoch ist der Reifegrad meines Unternehmens bezüglich Homeoffice?").

Veränderungen wurden bei Sartorius in der Vergangenheit durch Change Projekte mit einer längeren Planungs- und Umsetzungsphase implementiert. Dieses Vorgehen war in dieser Situation zu langsam. Im Bereich Kundenspezifische Anlagen werden Projekte in einer Matrixorganisation umgesetzt, in der Linienvorgesetzte die disziplinarische Autorität haben und die Projektleitungen die Projektteams mit begrenzter Autorität lateral führen. Ein durch geteilte Führung gesteuertes Team musste auf ein gemeinsames Ziel ausgerichtet werden, sich über die Distanz abstimmen und effizient gesteuert werden. Zudem mussten Abläufe unmittelbar und direkt verbessert sowie an die neue Situation angepasst werden.

Uns stellten sich folgende Fragen:

• Welchen Rahmen können wir den Mitarbeiter:innen bieten, um den neuen Arbeitsbedingungen und dem veränderten sowie erhöhten Produktionsbedarf gerecht zu werden?
• Wie können wir 140 Mitarbeiter:innen auf ein gemeinsames Ziel fokussieren?
• Wie können wir die interdisziplinäre Zusammenarbeit fördern?

Neue Herausforderungen erfordern eine neue Denkweise