Weil es keine einheitlichen Richtlinien gibt, ist das Formulieren von aussagekräftigen OKR-Objectives eine Herausforderung. Sie sollen ebenso anspornen wie realistisch machbar sein. Diese Tipps helfen beim Erstellen passender Quartalsziele.
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Weil es keine einheitlichen Richtlinien gibt, ist das Formulieren von aussagekräftigen OKR-Objectives eine Herausforderung. Sie sollen ebenso anspornen wie realistisch machbar sein. Diese Tipps helfen beim Erstellen passender Quartalsziele.
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Alle reden von Objectives and Key Results oder kurz OKR. Zahlreiche Berater:innen behaupten, ihre Kund:innen auf den "einzig richtigen" Weg zur OKR-Einführung zu begleiten. Allerdings gibt es dabei ein kleines "Problem": Es gibt keine Richtlinie, keinen Standard und schon gar keine Norm für OKR. Dementsprechend gibt es auch sehr vielfältige und unterschiedliche Herangehensweisen, sowohl, wie man mit OKR arbeitet, als auch, wie man dieses in einer Organisation am besten einführt.
Auch bei einer der zentralen Aufgaben, dem Formulieren von Objectives, unterscheiden sich die Aussagen der Expert:innen z.T. erheblich. Im Folgenden habe ich aus Literatur und Diskussionen Anforderungen an das Erstellen von Objectives zusammengestellt und sie mit meinen eigenen Erfahrungen bei der Formulierung von Projektzielen, Zielvereinbarungen und Ergebnissen ergänzt.
Vorweg mein wichtigster Tipp: Entwickeln Sie das Zielsystem Ihres Teams, Ihrer Organisation nicht strikt nach Lehrbuch und Beraterschema, sondern nach Ihren eigenen Bedürfnissen und mit Ihren Erfahrungen! Ich liefere Ihnen hier lediglich Erklärungen, Anregungen und Überlegungen, keine Anweisungen.
Als Grundlage für diesen Beitrag soll eine verkürzte Definition der OKR-Methodik ausreichen:
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Objectives and Key Results (OKR) ist ein Managementsystem, das die gesamte Arbeitsorganisation durchgängig am Leitbild und an der Strategie der Organisation (z.B. des Unternehmens) ausrichtet. Kern von OKR ist die hierarchische Strukturierung in die drei Managementebenen Leitbild (Mission/Vision), Strategie (Midterm Goals) und Objectives (vgl. Bild 1) sowie die zeitliche Strukturierung in Quartale für die Objective-Ebene (siehe Bild 2). Eine ausführlichere Beschreibung von OKR finden Sie z.B. im Glossar des projektmagazins: Objectives and Key Results (OKR). |
Zum Teil werden diese Ebenen – in Anlehnung an Leopold (2021) – auch "Flight Levels" genannt. Manche Autor:innen verwenden mehr als diese drei Managementebenen, z.B. definieren sie eine eigene Ebene für die Key Results. Ich sehe diese allerdings nicht als eine eigene Ebene an, da sie lediglich beschreiben, wie die Zielerreichung zu bestimmen ist.
Wörtlich übersetzt sind Objectives ganz einfach "Ziele". Damit verbinden insbesondere Projektmanager:innen sofort die SMART-Methode: Ziele müssen specific, measurable, achievable, relevant und time-bound sein. (Im Glossarbegriff "SMART" finden Sie eine ausführliche Diskussion der unterschiedlichen Interpretationen dieses Akronyms, in der SMART-Methode beschreibe ich das Vorgehen bei der Formulierung von "SMARTen" Zielen.)
Von diesen fünf Kriterien entfällt bei den Objectives nach OKR jedoch ganz bewusst das "measurable". Objectives sind nicht quantitativ, d.h. nicht messbar, sondern rein qualitativ (s.u.). Der quantitative Anteil liegt vollständig im Pendant zu den Objectives, in den Key Results. Dieser – meiner Meinung nach geniale – Trick führt dazu, dass wir uns bei der Zielformulierung von Kennzahlen und Checklisten lösen und den Blick auf die Strategie sowie auf den Unternehmenszweck richten. Abhakbare Kriterien sind wichtig für die Erfolgsmessung, bewirken aber aus sich heraus noch lange keinen Nutzen für die Organisation. Aus diesem Grund möchte ich auch gleich die erste, sehr ernst gemeinte Warnung aussprechen:
Definieren Sie niemals zuerst Key Results und dann erst die dazugehörigen Objectives! Dies wird von manchen Berater:innen empfohlen – wohl in der guten Absicht, den Personen, die erstmals mit OKR arbeiten, den Umstieg von der Auftragserledigung zur Strategieumsetzung zu erleichtern. Meiner Meinung nach führt dies aber die Idee von OKR bereits von Anfang an ad absurdum, da dann der zentrale Aspekt, das bewusste Finden und Reflektieren von Zielen, durch die alte "Kennzahlengymnastik" ersetzt wird.
Die verbleibenden vier Elemente der SMART-Formel treffen dagegen vollständig auf Objectives zu. Aber es kommen noch weitere Kriterien hinzu, wie wir im Folgenden sehen werden.
Hierzu brauchen wir eine klare Definition, was im Kontext von OKR unter "Objective" zu verstehen ist. Niven und Lamorte (2016) definieren "Objective" folgendermaßen:
"An objective is a concise statement outlining a broad qualitative goal designed to propel the organization forward in a desired direction. Basically, it asks, 'What do we want to do?' A well-worded objective is time-bound (doable in a quarter) and should inspire and capture the shared imagination of your team."
In eigener Übersetzung:
"Ein Objective ist eine prägnante Aussage, die ein größeres, qualitatives Ziel skizziert. Dieses Ziel dient dazu, die Organisation in eine gewünschte Richtung voranzutreiben. Im Grunde genommen stellt es die Frage: 'Was wollen wir machen?' Ein gut formuliertes Objective ist zeitlich festgelegt (innerhalb eines Vierteljahres umsetzbar) und sollte die gemeinsame Vorstellungskraft Ihres Teams anspornen und packen."
Ich habe " inspire" dabei bewusst mit "anspornen" und nicht mit "inspirieren" übersetzt, da Objectives in erster Linie handlungsorientiert sind. Der englische Begriff "to inspire" drückt dies deutlicher aus als die deutsche Übersetzung "inspirierend", die mehr den kreativen Aspekt betont. Die einzelnen Bestandteile der Definition von Niven und Lamorte helfen dabei, Objectives so zu formulieren, dass sie Wirkung erzielen.
"Wirkung erzielen" ist die Kurzform für "designed to propel the organization forward in a desired direction". Ein Objective skizziert somit ein Ziel, das die Organisation in eine "gewünschte Richtung" vorantreiben soll. Beim Formulieren eines Objectives stellt sich deshalb zuallererst die Frage, wie man diese gewünschte Richtung erkennt.
Hierzu müssen wir uns noch einmal die Pyramide der Zielsetzung bei OKR vor Augen führen: Bild 1 zeigt vereinfacht in der Pyramide die Ebenen Leitbild (Mission/Vision), Strategie (Midterm Goals) und Objectives. Als Beispiel dient die kleine Kaffeerösterei Better Beans, die sich auf dem hart umkämpften Markt des koffeinhaltigen Heißgetränks etablieren will. Bild 2 visualisiert diese Struktur in ihrer zeitlichen Auflösung.
Die oberste Ebene ist in den Bildern 1 und 2 vereinfacht als "Leitbild" (Mission/Vision) zusammengefasst mit der Leitfrage "Was ist der Zweck unseres Unternehmens?". Über diese Managementebene sind Bücher geschrieben worden. Für uns genügt es zu wissen, dass es sie gibt. Wichtig ist, dass die Frage keine betriebswirtschaftlichen Antworten fordert, z.B. "Was erwarten die Shareholder unseres Unternehmens?", sondern eine prägnante Benennung der wertschöpfenden Leistung, die das Unternehmen erbringt. Better Beans hat sich das Leitbild gegeben: "Wir verwöhnen unsere Kund:innen mit dem besten Kaffee." Leitbilder haben einen Zeithorizont von drei bis fünf Jahren. Vielleicht erweitert die Kaffeerösterei ja in drei Jahren ihr Angebot um selbst gebrautes Craft-Beer?
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