Agilität ist in aller Munde. Sie scheint die Lösung aller Probleme zu sein, denen eine Organisation unterworfen ist; die Wunderwaffe, die den großen Tanker wendiger macht, damit dieser auf dem großen Meer des Markts reagieren kann. Ein Allheilmittel, damit Organisationen sich an permanent verändernde Rahmenbedingungen anpassen und mit neuen Mitbewerber:innen mithalten können. Und so wird der Ruf nach einer agilen Transformation lauter und lauter: Agilität muss her – und das besser gestern als morgen. Wer aber glaubt, dass Agilität eine Pille ist, die man einmal einnimmt und dann ist alles gut, der irrt.

Die initiale "Transformation" ist nur der Ausgangspunkt auf dem Weg zu einer agilen Organisation. Eine Organisation in diesem Sinne weiterzuentwickeln, ist Arbeit und ein dauerhafter und beständiger Prozess. Dieser Prozess der Weiterentwicklung benötigt immer eine Richtung, die es erlaubt, den Kurs festzulegen. 

Ein Ansatz, der diese Annahme verinnerlicht, ist die sogenannte "Verbesserungskata" (siehe Kasten). Sie stammt aus dem Kontext des Toyota-Produktionssystems und verwendet das Bild des "Nordsterns" zur Orientierung bei einem Veränderungsprozess. Der Nordstern steht für ein Ziel, eine Vision, die erreicht werden soll. Alle Maßnahmen und Handlungen, um zu diesem Ziel zu gelangen, werden am Nordstern ausgerichtet.

Dieser Artikel richtet sich an Entscheider:innen und Kommunikator:innen, die einen solchen Veränderungsprozess initiieren, gestalten und begleiten wollen. Sie erfahren, wie Sie Ihrem Transformationsprojekt mit Hilfe der Verbesserungskata und dem Nordstern eine Richtung geben, ohne es gleichzeitig in seinen Möglichkeiten und Optionen einzuengen. 

Vorteil dieses Vorgehens ist, dass Sie zwar ein richtungsweisendes Ziel für die Transformation vorgeben, den Weg dorthin aber evolutionär und beständig anpassen können – so wie es im agilen Kontext vorgesehen ist. Am Beispiel eines konkreten Transformationsprozesses eines Geschäftsbereichs mit über 100 Mitarbeitenden zeige ich, wie solch ein initialer Transformationsprozess mit dem Modell des Nordsterns gelingen kann. 

Der Ansatz der Verbesserungskata Der Ansatz der Verbesserungskata ist nicht neu. Es handelt sich dabei um eine "Wiederentdeckung" einer bewährten Methode aus dem Lean Management, die auf die agile Transformation angewendet wird. Die zentralen Elemente der Kata sind der Nordstern sowie die angestrebten Zielzustände. Der Nordstern – Vision für den Veränderungsprozess Der Nordstern ist eine zeitlose Beschreibung eines Idealzustands, der bewusst nicht erreichbar ist. Das mag im ersten Moment etwas seltsam klingen. Doch die Kata versteht den Prozess der Weiterentwicklung als einen Prozess, der nie endet. Soll in einem Prozess z.B. die Fehlerquote verringert werden, ist allen Beteiligten klar, dass es keine hundertprozentige Fehlerfreiheit geben kann. Und doch setzen sie alles daran, dem Ziel näher zu kommen.  Der Nordstern ist demnach kein angestrebter Zustand X zu einem bestimmten Zeitpunkt Y, sondern ein Navigationspunkt in Form einer Vision, die im gesamten Veränderungsprozess als Referenz dient – weit über den initialen Transformationsprozess. Damit verhindert der Nordstern, dass wir uns im Prozess der Veränderung verzetteln. Die Zielzustände – Zwischenschritte im Veränderungsprozess Ein weiteres Element der Verbesserungskata sind die Zielzustände, die in einer Iteration jeweils angestrebt werden. Sie orientieren sich am Nordstern und sind auf diesen ausgerichtet. Im Unterschied zum Nordstern beschreiben Zielzustände konkrete Zielbilder.  Die erste Iteration beginnt, sobald der Istzustand ermittelt und der erste Zielzustand initial definiert wurde. Ziel einer Iteration ist, das jeweilige Zielbild mit Hilfe von Experimenten zu erreichen. Somit führt jede Iteration dazu, dem übergeordneten Idealzustand, also dem Nordstern, näherzukommen. Sollte Ihnen dieses Vorgehen bekannt vorkommen, ist das nicht weiter verwunderlich, denn es ist an den PDCA-Zyklus angelehnt. Am Ende jeder Iteration erfolgt im Rahmen des Reviews eine Reflexion. Aufbauend auf der Rückmeldung und neuen Erkenntnissen wird dann der nächste Zielzustand definiert, der wiederum auf den Nordstern ausgerichtet ist.

Warum sich die Verbesserungskata für agile Transformationen eignet

Die Verbesserungskata bietet den Vorteil, dass sie durch ihre Richtungsvorgabe sowie die Definition eines Handlungskorridors Orientierung liefert und gleichzeitig flexibel bleibt, auf welchem methodischen Weg die Ziele erreicht werden. Während eine agile Transformation auf Basis eines agilen Frameworks, wie z.B. SAFe (Scaled Agile Framework), das Vorgehen weitgehend vorgibt, liefert die Verbesserungskata nur einen Rahmen für iterativ-inkrementelles Vorgehen, der sich methodisch füllen lässt – z.B. durch Kombination mit anderen agilen Ansätzen wie dem Flight-Level-Konzept von Klaus Leopold oder der Einbindung von agilen Frameworks unterschiedlicher Art. 

Angst vor Überlastung vermeiden

Da die Verbesserungskata somit zwar die Richtung bestimmt, den Weg und die Etappenziele aber offenlässt, nimmt dies erfahrungsgemäß bereits vielen am Veränderungsprozess beteiligten Menschen die Angst vor Überlastung durch die agile Transformation.

Umsetzung im laufenden Betrieb

Ein weiterer Vorteil dieses Vorgehens ist die Umsetzung größerer Veränderungsprozesse im laufenden Betrieb – ganz im Sinne einer agilen Transformation. Wie dies gelingt, zeige ich im nachfolgenden Abschnitt.

Die Verbesserungskata in der Praxis

Bei dem hier vorgestellten Beispiel stand die agile Transformation eines Geschäftsbereichs, der in einen größeren Konzern eingebettet war, im Fokus. Dieser Geschäftsbereich bestand aus fünf Abteilungen mit insgesamt etwa 100 Mitarbeitenden, die Fachanwendungen im Bankenbereich entwickelten und betrieben. In der Vergangenheit war er in der komfortablen Situation gewesen, die Rolle als alleiniger interner Dienstleister des Unternehmens innezuhaben. Durch neue Markteintritte und disruptive Geschäftsideen neuer Konkurrenten hatte er diese Monopolstellung jedoch verloren. 

Der Wunsch war daher, diesen Geschäftsbereich agiler aufzustellen, um schneller auf Kundenfeedback reagieren zu können. Unter anderem stand eine Verkürzung der Releasezyklen im Fokus. Die zahlreichen Besonderheiten im bestehenden Geschäftsbereich, der mit seinen fünf Abteilungen durch eine historisch gewachsene Produktvielfalt geprägt war, sollten berücksichtigt werden.

Bei der Vergabe des Auftrags war das Experimentieren mit verschiedenen agilen Rahmenwerken und Ansätzen ausdrücklich gewünscht, so dass die einzelnen Teams der verschiedenen Geschäftsbereiche das jeweils für sie passende Setup finden können. Standardisierte Skalierungsframeworks wie zum Beispiel SAFe (Scaled Agile Framework for Enterprises) kamen daher nicht in Betracht. 

Mit der Verbesserungskata ließen sich diese Vorgaben sehr gut erfüllen, sodass sich der Auftraggeber für diesen Ansatz entschied. Die Verbesserungskata bietet einen ausreichende Orientierungsrahmen, lässt die methodische Umsetzung aber offen. Auf diese Weise konnte ein Rahmen geschaffen werden, der es ermöglicht, eine Richtung für die Transformation zu geben, ohne die Organisation in der Umsetzung zu sehr einzuengen. Gleichzeitig sollte mit der Kata organisationales Lernen unterstützt werden.