Darf es ein bisschen mehr als nur Kosmetik sein? Schluss mit "Lipstick Agile" - hin zur nachhaltigen Organisationsentwicklung!

Teil 2:
Holokratische Meetingkultur und ein zweites Betriebssystem
Schluss mit Lipstick Agile - hin zur nachhaltigen Organisationsentwicklung

Die VUCA-Welt zwingt Unternehmen zu schnellen Entscheidungen und stetigem Wandel. Franziska Gütle rät die Mitarbeiter in Entscheidungen einzubeziehen und stellt dafür Meetingformate aus der Holokratie vor. Für mehr Wandlungsfähigkeit und eine nachhaltige Kulturentwicklung empfiehlt Sie den Aufbau eines zweiten Betriebssystems, dessen Aufbau Sie anhand von sieben Schritten erläutert.

Management Summary

Darf es ein bisschen mehr als nur Kosmetik sein? Schluss mit "Lipstick Agile" - hin zur nachhaltigen Organisationsentwicklung!

Teil 2:
Holokratische Meetingkultur und ein zweites Betriebssystem
Schluss mit Lipstick Agile - hin zur nachhaltigen Organisationsentwicklung

Die VUCA-Welt zwingt Unternehmen zu schnellen Entscheidungen und stetigem Wandel. Franziska Gütle rät die Mitarbeiter in Entscheidungen einzubeziehen und stellt dafür Meetingformate aus der Holokratie vor. Für mehr Wandlungsfähigkeit und eine nachhaltige Kulturentwicklung empfiehlt Sie den Aufbau eines zweiten Betriebssystems, dessen Aufbau Sie anhand von sieben Schritten erläutert.

Management Summary

Nachdem ich im ersten Teil dieses Beitrags die drei meiner Erfahrung nach größten Fehler bei der Einführung von Agile behandelt und mit Reflexion und Feedback ein erstes Element für eine nachhaltige Organisationsentwicklung vorgestellt habe, lernen Sie im zweiten Teil dieses Beitrags u.a. zwei Meetingformate aus der Holokratie-Verfassung für die Arbeit am System kennen. Des Weiteren berichte ich von einer laufenden Transformation, in der ich den Aufbau eines zweiten Betriebssystems betreuen darf, das parallel zu dem vorhandenen System wirkt. Dadurch wird das Unternehmen in die Lage versetzt, neben komplizierten auch komplexe Aufgabenstellungen lösen zu können.

Die Organisation eines Unternehmens in Abteilungen, Geschäftseinheiten und über genau beschriebene Stellen entstammt dem Taylorismus: Dort steht Effizienz an oberster Stelle, Management-Aufgaben werden getrennt von operativen Tätigkeiten, Arbeit wird organisiert und Planung sowie Kontrolle steuern das Unternehmen. Strategische Entscheidungen zur Weiterentwicklung der Organisation obliegen Wenigen, die Entscheidungen trifft das Management. Dadurch wird dieses oft zum Flaschenhals. Viele Unternehmen reagieren daher zu langsam, vor allem im Umgang mit Komplexität.

Das Betriebssystem Holacracy mag dem ein oder anderen Leser ein Begriff sein. Das teilweise kontrovers diskutierte System (siehe Blogbeitrag von Andreas Zeuch) gilt als das Gegenteil der klassischen Hierarchie und verspricht durch seine schriftliche Verfassung die Fähigkeit, steten Wandel zu ermöglichen (siehe die Holokratie-Verfassung auf der Webseite von Holacracy One).

Um im Rahmen eines Fachartikels zu bleiben, erörtere ich hier weder die Funktionsweise von Holacracy noch die Pros und Contras. Stattdessen greife ich zwei Formate aus der Holokratie-Verfassung heraus, die meines Erachtens für jede Organisation gewinnbringend sind, auch für solche ohne holokratische Ausrichtung.

Zwei Meetingformate aus der Holokratie

Wer kennt nicht diese besondere Meetingkultur, die sich auszeichnet durch lange, diskussions- und emotionsreiche Besprechungen, die die angesetzte Zeit überschreiten und trotzdem zu keiner Entscheidung führen? Diese Meetings fressen nicht nur Zeit, sondern auch Nerven! Der Kalender ist voll und das Ergebnis des Arbeitstages dennoch dürftig.

Gerade in hierarchischen Organisationen verstopfen vermeintliche Entscheidungsmeetings – in denen jedoch keine Entscheidungen getroffen werden – den Arbeitstag. Vordergründig höre ich oft die Begründung: Es fehlt eine betroffene Person oder die Entscheidungsgrundlage ist noch nicht ausreichend aufbereitet.

Doch ursächlich für diese Haltung ist vielmehr die Angst, etwas Falsches zu entscheiden und die Folgen tragen zu müssen. Andererseits können die Auswirkungen von komplexen Sachverhalten nicht vollumfänglich analysiert, kontrolliert und gesteuert werden – deswegen sind diese ja komplex!


Themen können auch "totgeprüft" werden – durch ständiges Hin- und Herüberlegen, das Mitarbeiter ermüdet und demotiviert. Doch was viel schlimmer ist: Ohne Entscheidung ist sämtliche investierte Zeit verschwendet!

Organisationen mit holokratischer Ausrichtung nutzen Meetingformate, die verhindern, dass ein Meeting ohne Entscheidung endet. Um diese Formate vorzustellen, muss ich zunächst etwas ausholen: Das holokratische Betriebssystem ist nach zwei Kontexten strukturiert: dem "Personal Context" und dem "Organizational Context". Während ersterer die Möglichkeit bietet, als Individuum oder auch als Team zu reifen, ist letzterer für die effiziente Abwicklung operativer Themen und für die Wandlungsfähigkeit der Organisation vorgesehen.

Räume für die Weiterentwicklung

Beide Kontexte bieten verschiedene Räume für die Weiterentwicklung: Die Räume "Individual Space" und "Tribe Space" im Personal Context ermöglichen es, sich der Persönlichkeitsentwicklung und der Arbeit an zwischenmenschlichen Aspekten zu widmen (siehe Bild 1). Je nach Teilnehmerkreis erfolgen beispielsweise Reflexion und Feedback entweder im Team oder individuell. Weitere Beispiele: gemeinsame Events zur Teambildung (z.B. Ausflüge), Gruppen-Coaching, Kommunikationstrainings, Kulturarbeit und Mentoring.

Die Holokratie unterscheidet zwischen persönlichem sowie organisationalem Kontext und bietet für beide separate Räume an, in denen jeweils Persönlichkeit und Organisation weiterentwickelt werden können.
Bild 1: Die Holokratie unterscheidet zwischen persönlichem sowie organisationalem Kontext und bietet für beide separate Räume an, in denen jeweils Persönlichkeit und Organisation weiterentwickelt werden können.

Dem gegenüber stehen die Räume "Governance Space" und "Operational Space" aus dem Organizational Context. Sie bilden die Plattform, um emotionslos und sehr strukturiert Tagesgeschäft sowie die Arbeit am System effizient abzuwickeln. Beispiele: Berichten über Projektstände oder organisatorische Neuerungen, Abstimmungen zum Tagesgeschäft, Anpassen oder Schaffen neuer Rollen. Hierfür bietet die holokratische Verfassung zwei Meetingformate: Das Tactical und das Governance Meeting.

Arbeitsaufteilung durch Rollen und Kreise

Innerhalb von Holokratie geschieht die Aufteilung der Arbeit durch Rollen. Es gibt keine klassischen Stellenbeschreibungen – vielmehr existieren unterschiedliche Rollen, die verschiedene Menschen je nach Fähigkeit und Motivation "energetisieren". Zusammengefasst werden die Rollen in Kreisen, statt in Abteilungen. Je nach Interessen, Fachkenntnissen und Kapazität kann eine Person auch mehrere Rollen einnehmen – daher kann eine Person durchaus in mehreren Kreisen aktiv mitwirken.

"Arbeit im System" wird durch verschiedene, klar beschriebene Rollen ausgeführt. Treten Probleme oder Unstimmigkeiten auf (im Holokratie-Kontext werden diese als "Tensions", also Spannungen, beschrieben, z.B. zwischenmenschliche Konflikte, Wünsche zur Verbesserung eines Prozesses oder Anregungen zu einem bestimmten Thema) können diese – je nach Hintergrund – im Tactical oder dem Governance Meeting geklärt werden. Innerhalb beider Meetings trifft sich der gesamte Kreis – also alle Rollen, die einem Kreis zugeordnet sind (siehe auch Bild 2).

Übersicht der Meetingformate Tactical und Governance Meeting in Verbindung mit täglicher Arbeit und Spannungen
Bild 2: Übersicht der Meetingformate Tactical und Governance Meeting in Verbindung mit täglicher Arbeit und Spannungen

Tactical Meeting

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Alle Kommentare (1)

Matthias
Lanig

Tolle Herleitung und Transfer aus den vorgestellten Modellen, nicht zu tiefgehend. Spannende Denkansätze für Transformationsprojekte. Danke!