Dauerstress ist in vielen Unternehmen für Mitarbeitende und Führungskräfte ein wohlbekanntes Phänomen. Erstere lernen in Achtsamkeits- und Resilienztrainings, besser mit der Belastung umzugehen. Von Letzteren wird verlangt, dass sie neben all ihren anderen Aufgaben – und ihren eigenen Belastungen – auch noch auf die psychische Gesundheit ihrer Mitarbeitenden achten. Das ist zwar alles sinnvoll, löst aber nicht das Problem, dass ständig ein hoher Druck herrscht. Besser als eine Symptombehandlung auf individueller Ebene ist, das Auftreten von dauerhaftem Druck durch Organisationsstrukturen von vornherein möglichst gering zu halten.

Dafür eignen sich besonders Praktiken aus dem lean und agile Methodenspektrum, denn das Prinzip der Agilität hat sich aus dem Bedarf heraus entwickelt, während einer Produktentwicklung auf neue Erkenntnisse reagieren zu können und mit den vorhandenen Ressourcen den maximalen Kundennutzen zu schaffen. Das Zentrum von lean Prinzipien ist, einen stetigen und effizienten Arbeitsfluss mit möglichst wenig Verschwendung zu etablieren.

In diesem Artikel erhalten Sie viele wertvolle Tipps, mit welchen lean und agile Organisationsstrukturen Sie als Führungskraft helfen können, Dauerstress zu reduzieren. Dazu betrachten wir zuerst kurz die Quellen von Stress und wie er sich in der Organisation auswirkt und verselbstständigt. Danach werfen wir einen Blick auf hilfreiche Organisationsprinzipien mit konkreten Beispielen.

Das Problem: sich verselbstständigender Stress

Quelle Nummer eins für Stress ist meist – wenig überraschend –, dass es mehr zu tun gibt, als die Mitarbeitenden in der regulären Arbeitszeit mit nachhaltiger Qualität bewältigen können. Zum einen gibt es in unserer schnelllebigen Welt ständig Veränderungen, auf die ein Unternehmen reagieren muss, zum anderen gibt es eine Vielzahl von Business Opportunities, die man sich nicht entgehen lassen möchte.

Sind die Ziele des Unternehmens nicht deutlich geklärt, auf allen Ebenen präsent und passende Entscheidungsroutinen etabliert, bleibt es an der individuellen Führungskraft oder dem Teammitglied hängen, sich gegen die Überlastung zu "verteidigen". Hält dieser Zustand an, entsteht die implizite Annahme, dass von der Unternehmensführung erwartet wird, dass die Arbeitslast bewältigt wird. Also arbeiten die Mitarbeitenden mehr.

Eine weitere Quelle von Stress ist der Wechsel zwischen verschiedenen Tätigkeiten. Mitarbeitende, die in verschiedenen Projekten arbeiten und eventuell auch noch zusätzliche Aufgaben innerhalb des Unternehmens übernehmen, müssen ständig mental den Kontext wechseln. Das kostet Zeit und Energie (American Psychological Association, 2006).

Druck erhöht die Fehleranfälligkeit

Neben den bekannten negativen gesundheitlichen Auswirkungen von Stress auf den einzelnen Menschen hat dieser für die Organisation weitere Folgen: Unter Druck lassen Konzentration und Kreativität nach. Entsprechend werden die Arbeitsergebnisse schlechter, und eventuelle Fehler müssen dann korrigiert werden. Durch sich aufstauende Aufgaben kommt es zu mehr Kontextwechseln, was zusätzliche Zeit und Energie kostet. Auch müssen Mitarbeitende immer mehr Entscheidungen treffen. Nicht nur inhaltliche, z.B. ob man das Angebot des Lieferanten annimmt, sondern auch immer häufiger darüber, was sie als Nächstes tun. Durch Entscheidungsermüdung (Pignatiello et al., 2018) wird die Qualität der Entscheidungen schlechter, je mehr Entscheidungen getroffen werden. Auch die Kommunikation leidet, weil sich alle auf ihre eigenen Aufgaben konzentrieren und versuchen, vermeintlich unnötige Abstimmungen zu vermeiden.

Kontrollversuche erzeugen mehr Druck

Im Unternehmen wird die Führungsebene "wach". Um – vermeintlich – die Kontrolle zurückzuerlangen und für Disziplin zu sorgen, fordert sie mehr Statusberichte an und beruft Taskforcemeetings ein, was weitere wertvolle Zeit kostet. Oft fehlt trotz allem die nötige Übersicht über die aktuellen Ziele, Prioritäten und den Status der zu vielen zu koordinierenden Aufgaben, die eine Grundlage für Entscheidungen darstellt. Auf allen Ebenen wächst Angst, als "Schuldige:r" für die Probleme identifiziert zu werden – und damit die Unsicherheit, Entscheidungen zu treffen. Dabei ist gerade in Situationen mit hoher Arbeitslast zentral, dass Entscheidungen schnell getroffen werden, um unnötige Wartezeiten zu vermeiden. Zusätzlicher Stress entsteht, wenn keine hilfreiche Feedback- und Lernkultur etabliert ist. Wenn Fehler und Probleme nicht ohne Angst vor persönlichen Konsequenzen besprochen werden können, können sie nicht behoben werden, und im schlimmsten Fall wird sogar noch wertvolle Energie investiert, um sie zu verstecken.

Zu guter Letzt wird die Situation durch den Ausfall von überlasteten Mitarbeitenden massiv verschärft. Im Unternehmen ist ein System entstanden, in dem sich die Überlastung verselbstständigt hat und alle unter Dauerstress stehen.

Lösungsansätze mit lean und agile Praktiken