Agiles Projektmanagement – eine Einführung

Teil 2:
Empfehlungen für die Umsetzung
Agile PM-Methoden sollten traditionelle ergänzen, so Philipp Meyerbröker im zweiten Teil der Artikelserie zum Agilen Projektmanagement. Entsprechend gibt er einen Einblick in den agilen "Werkzeugkasten" und zeigt, wie mit agilen Werkzeugen und Prinzipien in Hinblick auf Mitarbeiterführung, Projektentwicklung und Vereinbarungen mit dem Auftraggeber neue Wege beschritten werden können. Meyerbröker stellt dabei auch dar, warum ein agiler Standard aus seiner Sicht wenig Sinn macht.

 

Agiles Projektmanagement – eine Einführung

Teil 2:
Empfehlungen für die Umsetzung
Agile PM-Methoden sollten traditionelle ergänzen, so Philipp Meyerbröker im zweiten Teil der Artikelserie zum Agilen Projektmanagement. Entsprechend gibt er einen Einblick in den agilen "Werkzeugkasten" und zeigt, wie mit agilen Werkzeugen und Prinzipien in Hinblick auf Mitarbeiterführung, Projektentwicklung und Vereinbarungen mit dem Auftraggeber neue Wege beschritten werden können. Meyerbröker stellt dabei auch dar, warum ein agiler Standard aus seiner Sicht wenig Sinn macht.

 

Im ersten Teil dieser zweiteiligen Artikelserie haben Sie die Prinzipien des Agilen Projektmanagements kennengelernt und einen ersten Eindruck gewonnen, wie Sie diese in Ihrem Projektalltag einsetzen können. Der zweite Teil bietet einen Einblick in den agilen "Werkzeugkasten" und beschreibt praxisnah, wie sich agile Werkzeuge und Prinzipien anwenden lassen und welche Herausforderungen dabei zu bewältigen sind.

Nachdem Sie die Grundsätze Agilen Projektmanagements kennengelernt haben, stellt sich Ihnen vermutlich die Frage nach dem "wie", sprich den Methoden, mit denen Sie diese Prinzipien effektiv und effizient in der Praxis umsetzen können. Allerdings gibt es für das Agile Projektmanagement, anders als für das traditionelle Projektmanagement, noch keine festgelegten Richtlinien, wie z.B. den PMBOK®Guide oder die ICB, an denen sich Projektmanager orientieren können.

Einblick in den agilen "Werkzeugkasten"

Aus meiner Sicht funktioniert Agilität sowieso eher wie der Werkzeugkasten, aus dem sich ein erfahrener Handwerker bedient: Eine Vielzahl von Vorgehensmodellen und Methoden soll dabei helfen, die agilen Prinzipien im Projektalltag umzusetzen. So unterstützt z.B. das sog. "Timeboxing", d.h. das abschnittsweise Arbeiten innerhalb eines festgelegten und unverrückbaren Zeitrahmens, dass ein regelmäßiges und damit effektives Controlling stattfindet. Denn das Timeboxing verhindert, dass sich das Controlling immer weiter nach hinten verschiebt, wie es beim klassischen Projektmanagement häufig der Fall ist, wo es an den Meilenstein gekoppelt ist. Einige Methoden kommen aus der agilen Software-Entwicklung, wie z.B. Scrum oder Extreme Programming. Diese und andere Methoden, wie z.B. agile Formen von Vereinbarungen mit dem Auftraggeber, wie sie weiter unten beschrieben werden, können auch in Organisationsentwicklungsprojekten, Kommunikationsvorhaben und anderen Projekten gut eingesetzt werden. Weitere Methoden haben findige agile Projektmanager aus anderen Bereichen entliehen, wie z.B. Kommunikations- und Delegationsmethoden aus modernen Führungsansätzen oder das sog. "DMAIC-Phasenprinzip" des Prozessmanagements aus dem Qualitätsmanagement-Ansatz "Lean Six Sigma". (Zum "DMAIC-Phasenprinzip" und "Lean Six Sigma" siehe "Prozesse und Qualität im Griff. Lean Sigma – Grundzüge und Nutzen", Projekt Magazin 22/2010.)

Im Rahmen dieses Überblicksartikels zu Agilem Projektmanagement ist es nicht möglich, den kompletten "Werkzeugkasten" vorzustellen, da dieser aus einer Vielzahl sehr unterschiedlicher Methoden besteht, die sich oft ergänzen oder überschneiden. Außerdem wird der "Werkzeugkasten" kontinuierlich erweitert und verbessert. Insbesondere im Bereich der Organisation von Kundenbeziehungen und von Projektdefinitionen entstehen kontinuierlich neue Ideen, indem in einzelnen Projekten Ansätze erstmals ausprobiert werden und dann rasch Einzug in den "Werkzeugkasten" halten. So ist z.B. auch der Ansatz des "Agilen Festpreises" entstanden, den ich weiter unten näher ausführe.

Hier möchte ich zwei typische agile Konzepte herausgreifen und näher betrachten: "Scrum" und "Extreme Programming". Beide stammen, wie bereits erwähnt, ursprünglich aus der Projektarbeit in der Software-Entwicklung. Einzelne Aspekte dieser Konzepte können jedoch ausgekoppelt und auch in anderen Projektarten eingesetzt werden. Insbesondere die iterative Arbeitsweise, die Meetingkultur aus Scrum oder das Erfassen von Arbeitsplänen per Backlogs und Burndown Chart, die im Folgenden geschildert werden, bieten sich dafür an.

1. Scrum

"Scrum" ist vermutlich das bekannteste Konzept, Agilität in der Praxis umzusetzen. Häufig wird es sogar mit Agilem Projektmanagement gleichgesetzt. Dies wird jedoch dem Ideen- und Methodenreichtum des Agilem Projektmanagements nicht gerecht. Bei Scrum handelt es sich um ein sehr klar strukturiertes Vorgehensmodell, das beschreibt, wie Projektarbeit auf agile Weise umgesetzt werden kann. Ein Prinzip der Ablaufplanung ist das sog. "Timeboxing". (Dieses gilt auch für das nachfolgende Extreme Programming.) Dabei wird der Zeitplan nicht, wie beim traditionellen Vorgehen, durch Meilensteine in oft unterschiedlich lange Zeitabschnitte untergliedert, sondern es werden fest fixierte, gleichlange Zeitabschnitte aneinandergereiht. Diese Abschnitte werden "Sprints" bzw. "Iterationen" genannt. Sie dauern z.B. 30 Tage. Jeder Sprint ist im Prinzip wie ein kleines Teilprojekt strukturiert.

Im sog. "Product Backlog" werden die Anforderungen an die zu entwickelnde Software gesammelt und im Hinblick auf ihre Wichtigkeit für das Entwicklungsergebnis bewertet. Zu Beginn jedes Sprints werden daraus die Aufgaben, die für den Sprint anstehen, herausgezogen und priorisiert im "Sprint Backlog" aufgeführt. Während des Sprints findet täglich ein "Daily Scrum" statt, indem jedes Teammitglied kurz darstellt, woran es gerade arbeitet. Dadurch wird sichergestellt, dass alle Kollegen Kenntnis über den Fortschritt im Projekt haben und effektiv zusammenarbeiten können. Zusätzlich visualisiert ein "Burndown Chart", d.h. eine Wand, auf der die Aufgaben mit Post-its® in entsprechenden Feldern festgehalten werden, die erledigten, die noch anstehenden und die problematischen Aufgaben. Am Ende eines jeden Sprints sollten nach Möglichkeit Ergebnisse stehen, die in die aktuelle Softwareversion integriert und an den Kunden ausgeliefert werden können: die sog. "Deliverables". Dann beginnt der Prozess von vorne, indem die Ergebnisse des letzten Sprints mit seinem Sprint Backlog, d.h. den geplanten Features, abgeglichen und ein neuer Sprint Backlog für den nächsten Abschnitt erstellt wird.

Scrum ist vermutlich die strukturierteste Methode aus dem agilen…

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Fortsetzungen des Fachartikels

Teil 1:
Grundsätze und ihre Anwendung in der Praxis
Im Agilen Projektmanagement wird – im Gegensatz zum traditionellen Vorgehen – nicht der gesamte Projektablauf durchgeplant und detailliert ein Endziel festgelegt.