Über Hürden zum Erfolg

Critical Chain im Praxiseinsatz

Kann Critical-Chain-Projektmanagement (CCPM) in der Praxis funktionieren? Als Kay Schulz die externe Projektleitung bei einem IT-Dienstleister übernahm, sah er nur mit dem Einsatz der Critical-Chain-Methode eine Chance, den sehr ehrgeizig gesetzten Termin zu halten. Allerdings musste er hierfür etliche Hürden überwinden. Nicht nur die Teammitglieder waren gegenüber der neuen Methode skeptisch, auch für die Geschäftsführung musste er so tun, als ob er auf traditionelle Art und Weise vorgehen würde. Lesen Sie, wie es ihm gelang, eine innovative Terminplanung nach CCPM in einem sehr komplexen und konservativen Umfeld erfolgreich in die Tat umzusetzen.

Als ich vor einigen Jahren als externer Berater die Projektleitung für ein bereits laufendes SW-Entwicklungsprojekt übernahm, sah ich nur mit dem Einsatz der Critical-Chain-Methode eine Chance, den sehr ehrgeizig gesetzten Termin zu halten. Es gab dabei allerdings etliche Hürden zu überwinden, denn nicht nur die Teammitglieder waren gegenüber der neuen Methode skeptisch, sondern auch für die Geschäftsführung musste ich so tun, als ob ich auf traditionelle Art und Weise vorgehen würde. Nachfolgend lesen Sie, wie es dennoch gelang, eine innovative Terminplanung nach CCPM in einem sehr komplexen und konservativen Umfeld erfolgreich in die Tat umzusetzen.

Als externer Projektleiter vor vollendeten Tatsachen

Auftraggeber für das SW-Entwicklungsprojekt war ein IT-Dienstleister der öffentlichen Hand in einem deutschsprachigen Land. Es ging darum, eine Datenbankanwendung zu erstellen, die sowohl interne Prozesse vereinfachen als auch unter dem Schlagwort "E-Government" Daten über das Internet für alle Bürger zur Verfügung stellen sollte. Direkter Auftraggeber des Projekts war ein anderes Amt, das seinerseits wieder von einer übergeordneten Behörde beauftragt worden war. Der IT-Dienstleister – selbst eine öffentliche Institution – war ebenfalls streng hierarchisch aufgebaut und in Fachbereichen organisiert. Meine direkte Vorgesetzte, nennen wir sie Frau Schmidt, leitete einen Bereich von rund sechs Projektleitern, die jeweils andere Projekte betreuten. Da das Projekt Ressourcen aus mehreren Bereichen des IT-Dienstleisters benötigte, fand ich mich in einer typischen Matrixorganisation wieder.

Für alle IT-Projekte der öffentlichen Hand war ein strenges Wasserfallmodell vorgeschrieben, das aus einer festgelegten Abfolge von Projektschritten ohne Iterationsmöglichkeit besteht. Frau Schmidt beauftragte mich aber, dieses Projekt nach dem Rational Unified Process (RUP) durchzuführen, da sie diesen an einem Pilotprojekt ausprobieren wollte. Im Wesentlichen ging es darum, die vier Phasen des RUP mit ihren entsprechenden Meilensteinen umzusetzen:

  • Konzeptionsphase (engl.: Inception) mit dem Lifecycle Objectives Milestone
  • Entwurfsphase (engl.: Elaboration) mit dem Lifecycle Architecture Milestone
  • Konstruktionsphase (engl.: Construction) mit dem Initial operational capability milestone
  • Übergabephase (engl.: Transition) mit dem Product Release Milestone

Innerhalb dieser Phasen erfolgt die Entwicklung in Iterationen.

Bis zur ersten Sitzung des Lenkungsausschusses ging ich selbstverständlich davon aus, dass sie diese Vorgehensweise organisationsintern auch mit den anderen Bereichen und ihren Vorgesetzten abgesprochen hätte.

Das Team: hochkompetent und motiviert

Als ich die Mitglieder meines Teams kennen lernte, musste ich als erstes meine pauschalen Vorurteile gegenüber Beamten über Bord werfen: Die zwölf Mitglieder meines Projektteams waren hochkompetente Entwickler, die den persönlichen Ehrgeiz besaßen, gute Projekte abzuliefern. Ich konnte keinen Unterschied zu den mir bisher bekannten Teams aus dem

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