Mit verwertbaren Teilergebnissen zum Ziel

Das Prinzip der kleinen Pyramide

Die Methoden des agilen Projektmanagements erfreuen sich besonders in der Softwareentwicklung großer Beliebtheit. Agile Methoden lassen sich aber auch gut für andere Projektarten verwenden, wie Philipp Meyerbröker mit dem "Prinzip der kleinen Pyramide" zeigt. Das von ihm entwickelte Vorgehen beruht auf dem Konzept iterativer Planungszyklen. Es ist besonders für Projekte mit unsicherer Zielsetzung geeignet, da es dafür sorgt, dass die erreichten Teilergebnisse auch bei vorzeitigem Projektende einen klaren Nutzen für den Auftraggeber bringen. Philipp Meyerbröker stellt das "Prinzip der kleinen Pyramide" vor und zeigt anhand konkreter Beispiele dessen Anwendung in der Praxis.
Mit verwertbaren Teilergebnissen zum Ziel

Das Prinzip der kleinen Pyramide

Die Methoden des agilen Projektmanagements erfreuen sich besonders in der Softwareentwicklung großer Beliebtheit. Agile Methoden lassen sich aber auch gut für andere Projektarten verwenden, wie Philipp Meyerbröker mit dem "Prinzip der kleinen Pyramide" zeigt. Das von ihm entwickelte Vorgehen beruht auf dem Konzept iterativer Planungszyklen. Es ist besonders für Projekte mit unsicherer Zielsetzung geeignet, da es dafür sorgt, dass die erreichten Teilergebnisse auch bei vorzeitigem Projektende einen klaren Nutzen für den Auftraggeber bringen. Philipp Meyerbröker stellt das "Prinzip der kleinen Pyramide" vor und zeigt anhand konkreter Beispiele dessen Anwendung in der Praxis.

Gutes Projektmanagement ist offenbar eine schwierige Aufgabe. Zumindest lässt sich das vermuten, da immer noch eine Vielzahl von Projekten in Unternehmen nicht so erfolgreich abgeschlossen wird, wie gewünscht. Und das, obwohl bereits seit mehr als einem halben Jahrhundert Methoden und Managementkonzepte für die Projektarbeit entwickelt werden.

Auf die Frage, warum das so ist, lässt sich schnell eine mögliche Antwort finden: So bewegen wir uns bei der Projektarbeit häufig im Bereich überdurchschnittlich innovativer und komplexer Aufgaben. Zudem findet gerade Projektarbeit oft auch inner- wie außerbetrieblich in einem besonders komplizierten und politischen Umfeld statt. Dem scheinen klassische Projektmanagement-Konzepte jedoch nur begrenzt gerecht zu werden.

Ich war deshalb schnell fasziniert, als ich vor einigen Jahren über einen Geschäftspartner mit agilem Projektmanagement in Berührung kam. Mit diesem habe ich in den letzten Jahren daran gearbeitet, aus den Grundsätzen agiler Softwareentwicklung und des "beweglichen" Projektmanagements allgemeine Werkzeuge abzuleiten, die auch für den Einsatz außerhalb von IT-Projekten hilfreich sind.

Als zentrales Element des agilen Projektmanagements sahen wir die Methode iterativer Planungszyklen an, also relativ kurzer Zeitabschnitte, die jeweils für sich genommen wie ein kompletter Projektlebenszyklus funktionieren. Der Unterschied zu "klassischen" Projektmanagement-Ansätzen besteht vor allem darin, dass zu Meilenstein-Terminen nochmals die gesamte Planung betrachtet wird – also auch die Ziele und Strategien – und dass die Kontrollpunkte zeitlich fixiert und nicht mit spezifischen inhaltlichen Fortschritten verknüpft sind. Vor allem bei Projekten mit unsicheren Zielsetzungen bringt das Vorteile, denn die Veränderlichkeit der Zielsetzung wird hier als Teil des Systems und nicht als Störfaktor angesehen. Einen Nachteil, der auch für das Management schnell erkennbar ist, stellt der höhere Ressourcenaufwand dar. Deshalb muss gut abgewogen werden, bei welchen Projekten dieses Vorgehen Sinn hat.

Das Konzept des iterativen Vorgehens haben wir im Laufe unserer Arbeit mit agilen Ansätzen weiterentwickelt – und daraus das "Prinzip der kleinen Pyramide" entwickelt. Zusätzlich zu den oben beschriebenen Charakteristika agilen Projektmanagements kommt nun noch der Grundsatz hinzu, zum Abschluss jeder Iteration ein "echtes Ergebnis" zu schaffen, welches auch bei vorzeitigem Projektende klaren Nutzwert für den Auftraggeber hat.

Nachfolgendes Beispiel soll das Prinzip der kleinen Pyramide verdeutlichen.

Pyramidenbau – und seine Tücken

Der Bau der Pyramiden von Gizeh kann als eines der frühesten Großprojekte der Menschheitsgeschichte gelten. Stellen wir uns einfach einmal vor, wie der Bau der ersten Pyramiden abgelaufen sein könnte. Vermutlich hat der Pharao seinem Baumeister kurz sein Anliegen – den Bau eines pyramidenförmigen Grabmals – geschildert. Dieser hat kurze Zeit später mit einem groben Plan erneut vorgesprochen und sich die Projektzusage eingeholt (Bild 1, Skizze 1). Dann hat der Baumeister gemeinsam mit seinem Planungsteam einen groben Plan zum Vorgehen entwickelt, Meilensteine definiert und das Budget mit dem Schatzmeister des Pharaos abgestimmt (Bild 1, Skizze 2). Mit Projektzusage und den entsprechenden Mitteln für seinen Plan hat sich der Baumeister gut gestimmt an die Arbeit gemacht.

Bild 1: Pyramidenbau im alten Ägypten.

Wie so oft in der Projektarbeit ist es gut denkbar, dass z.B. nach dem dritten Meilenstein Ressourcenprobleme aufgetreten sind (Bild 1, Skizze 3). Ob nun die Sklaven nicht schnell genug gearbeitet haben, ein Schiff mit Steinen aus dem Steinbruch im Nil versunken ist oder einfach nur eine Fehlplanung vorgelegen hat – die möglichen Ursachen dafür sind vielfältig. Für unseren armen Baumeister steht also der Gang zum Schatzmeister oder noch schlimmer zum Pharao an.

Mit den vereinbarten Ressourcen hat er nun keine Pyramide, sondern etwas gebaut, was man nach heutigen Maßstäben vielleicht als Hubschrauberlandeplatz ansehen könnte, was jedoch zu Zeiten des Pharao vermutlich einfach nur inakzeptabel war. Mal abgesehen davon, dass ein Baumeister des Pharaos für eine solche Fehlleistung sicherlich mit dem Schlimmsten rechnen musste, blieb für den Pharao in dieser Situation wohl keine andere Wahl, als noch einmal "draufzulegen" – schließlich finden wir in der Wüste vor Kairo heutzutage ja auch nur fertige Pyramiden vor.

Das Prinzip der kleinen Pyramide

Anders als im Beispiel, ist es heute durchaus üblich, Projekte im Zweifelsfall auch vorzeitig zu beenden. Trotzdem ist es wünschenswert, möglichst wenig "Projektruinen" zu produzieren, die am Ende wenig nutzbare Resultate liefern.

Bewertungen und Kommentare

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Alle Kommentare

Benno
Klaas
Vielen Dank für die Einsichten und besonders die Praxis-Beispiele. In der Tat erinnert mich das Prinzip der kleinen Pyramide an die Forderung des "Inkrements" in der iterativ-inkrementellen Vorgehensweise aus der Software-Entwicklung. Auch hier geht es darum, mit jedem Durchlauf der Projektiteration einen erhöhten Fertigstellungsgrad zu erreichen, idealerweise in Form eines nutzbaren (Zwischen-)Ergebnisses. Die breite Anwendung auf Projektthemen außerhalb der SW-Entwicklung finde ich gut nützlich.
Heinrich
Unger
Dipl.-Ing.
Nettes Beispiel mit der Pyramide, aber halt leider ein kleiner Trugschluss, denn wenn die erste kleine Pyramide nicht bereits so gebaut ist, das sie das gewicht der späteren Bausteine von späteren Iterationen tragen kann, hat man zwar eine Pyramide, aber man kann nicht 1:1 darauf aufbauen. D.h. die groben Rahmenbedingungen und Vorgaben müssen beim Bau der kleinen Pyramid bekannt sein, und danach muss gebaut werden, damit wird die erste kleine Pyramide relatic gesehen zum Luxusstück, und ist kein "günstiger" Prototyp mehr.
Beate
Friedrich
Vielen Dank für den kurzweiligen und guten Artikel! Es hilft dem Projekt enorm, wenn bei allen Projektleistungen konsequent nach dem (Teil-)nutzen gefragt wird. Daraus eine Planung zu erarbeiten, die dem auch gerecht wird, ist eine Kunst, aber auch ein Segen für alle Projektbeteiligten: Hätten sich die Planer und Entscheider des Berliner Flughafens Gedanken darüber gemacht, welche Kriterien eine "kleine Pyramide" hätte erfüllen müssen, stände dort bereits ein funktionierender Flughafen, bei dem vielleicht vieles noch nicht fertig ist, der aber ausbaufähig ist. Beim Hausbau machen wir es doch auch so: Das Haus ist gut gekämmt, es sind vernünftige Fenster drin, aber das Geld reicht eben noch nicht für den Garten und die neue Küche. Hauptsache wir können ins warme Haus rein!
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