Höhere Produktivität durch geringere Auslastung Den Output des Teams mit Kanban optimieren

Ressourcen müssen immer zu 100% ausgelastet sein! Das glauben zumindest viele Manager, denn ansonsten würden ja unproduktive Leerlaufzeiten entstehen. Falsch, meint Dr. Arne Roock. Denn zum einen lässt eine Vollauslastung keine Freiräume zu, um z.B. Prozesse zu verbessern oder kreative Lösungen zu finden. Zum anderen leidet die Effektivität, weil den Mitarbeiter der Blick für Prioritäten fehlt und sie lieber an den nächstbesten bzw. einfachsten Aufgaben weiterarbeiten. Wie sich mit Hilfe eines Kanban-Boards bei verringerter Auslastung dennoch eine hohe Produktivität erreichen lässt, erfahren Sie in diesem Beitrag.

 

Höhere Produktivität durch geringere Auslastung Den Output des Teams mit Kanban optimieren

Ressourcen müssen immer zu 100% ausgelastet sein! Das glauben zumindest viele Manager, denn ansonsten würden ja unproduktive Leerlaufzeiten entstehen. Falsch, meint Dr. Arne Roock. Denn zum einen lässt eine Vollauslastung keine Freiräume zu, um z.B. Prozesse zu verbessern oder kreative Lösungen zu finden. Zum anderen leidet die Effektivität, weil den Mitarbeiter der Blick für Prioritäten fehlt und sie lieber an den nächstbesten bzw. einfachsten Aufgaben weiterarbeiten. Wie sich mit Hilfe eines Kanban-Boards bei verringerter Auslastung dennoch eine hohe Produktivität erreichen lässt, erfahren Sie in diesem Beitrag.

 

Herr Paulsen schwitzte wie verrückt. Nach dem letzten großen Projekt, das er als Projektleiter (mehr oder weniger) erfolgreich abschließen konnte, hatte er sich seinen Urlaub mehr als verdient. Also nahm er sich zwei Wochen frei, packte seine Koffer und setzte sich in sein Auto Richtung Süden. Aber schon nach ein paar Stunden auf der A7 passierte es: Die Autos wurden immer langsamer, der Verkehr immer zähflüssiger, und schließlich gab es einen Stau. Nichts ging mehr!

Kurz darauf begann das obligatorische Hupkonzert. Und zu allem Überfluss fiel auch noch seine Klimaanlage aus! In dieser Stress-Situation gingen seine Gedanken auf merkwürdige Reisen: "Aus Projektleiter-Sicht ist ein Stau eigentlich super, denn die Autobahn ist zu 100% ausgelastet. Effizienter geht es nicht! Ich wäre froh, wenn ich das einmal in einem meiner Projekte hinbekommen würde." Herr Paulsen schüttelte den Kopf, um diesen Gedanken zu verscheuchen, denn er war absurd. Staus waren eine Katastrophe, sie nützten niemandem. Punkt. Aber die Idee ließ ihn nicht mehr los. "Offensichtlich gibt es einen Unterschied zwischen einer Autobahn und einem Projekt. Auf einer Autobahn stellt eine hohe Auslastung ein großes Problem dar, in einem Projekt ist sie erstrebenswert", dachte er. Das war merkwürdig, denn er kam einfach nicht drauf, warum eine hohe Auslastung auf einer Autobahn negativ sein sollte, in einem Projekt hingegen positiv.

Dann wurde er von einem lauten Geheul aus seinen Gedanken gerissen: Ein Polizeiwagen mit Blaulicht fuhr rechts auf dem Standstreifen an ihm vorbei. "Ein Glück, dass wenigstens der Standstreifen nicht voll ausgelastet ist", dachte er, "denn sonst würde noch nicht einmal die Polizei oder ein Krankenwagen bei einem Notfall durchkommen." Dann war er sofort wieder bei seinen Projekten. Hier gab es auch immer wieder Notfälle, um die sich sofort jemand kümmern musste. "Wäre es nicht vielleicht auch eine gute Idee, hierfür eine Art Notfall-Team zur Verfügung zu haben, das nicht voll ausgelastet ist, um schnellstmöglich reagieren zu können?" Plötzlich kam wieder Bewegung in die Autoschlange, und der Stau löste sich auf. Ein Glück! Diese Gedanken waren einfach zu verrückt...

Auslastung als problematische Metrik

Die Auslastung der Mitarbeiter ist in vielen Organisationen nach wie vor die Haupt-Metrik, um Projekte zu steuern. "Je höher die Auslastung, umso erfolgreicher das Projektmanagement", lautet eine unausgesprochene Gewissheit aus dem Projektmanagement, die so fundamental ist, dass es schwer fällt, in anderen Kategorien zu denken. Dabei gibt es durchaus schwerwiegende Probleme, die mit der Optimierung der Auslastung verbunden sind. Zwei davon hat Herr Paulsen auf der Autobahn bereits bemerkt.

  1. Zum einen führt eine zu hohe Auslastung dazu, dass die Geschwindigkeit heruntergeht. Und dies nicht linear, sondern ab einem gewissen Grad exponentiell! Durch die Warteschlangentheorie wissen wir schon seit geraumer Zeit, dass es grob fahrlässig ist, Netzwerke dauerhaft zu mehr als 80% auszulasten, weil sie ab diesem Punkt schlagartig langsamer werden. Erstaunlich, dass gerade wir in der IT diese Erkenntnisse komplett ignorieren, wenn es um Projektmanagement geht! Natürlich sind IT-Projekte keine Computer-Netzwerke, unsere Mitarbeiter sind ja auch keine Computer. Aber die Effekte, die sich durch zu hohe Auslastung ergeben, sind trotzdem sehr ähnlich.

Bild 1: Zusammenhang zwischen Auslastung und Geschwindigkeit.

  1. Eine hohe Auslastung führt zu geringerer Flexibilität. Wenn alle Mitarbeiter zu 100% ausgelastet sind und sich dann die Priorität der Aufgaben ändert (z.B. weil unser Kunde eine tolle neue Idee hat, die er sofort ausprobieren möchte), so müssen wir entweder warten, bis wieder Mitarbeiter verfügbar sind, oder es müssen begonnene Aufgaben unterbrochen werden (was Kosten bei der erneuten Einarbeitung verursacht). Das andere Extrem würde bedeuten, dass unsere Mitarbeiter zu 0% ausgelastet sind und sich in ständiger Bereitschaft befinden, um dann sofort auf solche Ereignisse reagieren zu können; dies wäre das Pendant zur Berufsfeuerwehr. 0% Auslastung ist sicherlich wirtschaftlicher Irrsinn, auch wenn es maximale Flexibilität bedeuten würde. Auf der anderen Seite scheint aber auch 100% Auslastung nicht immer optimal zu sein. Die Wahrheit liegt also – wie so oft – zwischen den beiden Extremen. Wo genau, hängt vom jeweiligen Kontext ab: Wie viel Flexibilität benötigen wir? Was ist sie uns wert? Wie groß sind die Kosten, die entstehen, wenn wir nicht flexibel genug sind?

Die beiden genannten Punkte dürften für sich schon ein wichtiges Argument gegen zu hohe Auslastung darstellen, aber es kommt noch schlimmer! Sehen wir uns Nummer 3 und 4 an.

  1. Hinter der Optimierung der Auslastung steckt die unausgesprochene Vermutung: "Wenn alle Mitarbeiter voll ausgelastet sind, dann verbringen sie den größtmöglichen Anteil ihrer Arbeitszeit mit wertschöpfenden Tätigkeiten, was dann in der Summe maximale Wertschöpfung bedeutet." Diese Gleichung stimmt so allerdings nicht! Denn eine hohe Auslastung wird häufig durch viele parallele Aufgaben und somit viele Kontextwechsel erkauft ("In diesem Projekt gibt es für Herrn Meier gerade nichts zu tun, also stecken wir ihn vorübergehend in ein anderes Projekt"). Ein erheblicher Anteil der Arbeitszeit wird dann für Einarbeitung und unnötige Kommunikation bzw. Dokumentation verschwendet. Aber selbst, wenn wir diese Kontextwechsel einmal außer Acht lassen, gibt es ein Problem. Denn voll ausgelastete Mitarbeiter mögen effizient sein (Effizienz = "Die Dinge richtig tun"); das bedeutet jedoch noch lange nicht, dass sie auch effektiv sind (Effektivität = "Die richtigen Dinge tun"). Und genau dieser Fokus, sich auf die wirklich wichtigen Dinge zu konzentrieren, geht schnell…

Bewertungen und Kommentare

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Kommentare 8

Alle Kommentare (8)

Michael
Pusch

Schön das nützliche Aspekte aus dem Lean/Six Sigma Umfeld jetzt auch in die Projektmanagement Diskussion einfliessen. Die Fokussierung auf den Durchsatz erhöht die Effizienz in IT-Projekten erheblich. Hier besteht noch erhebliches Potential, das zu heben ist.

 

Gabriela
Gabbert

Das Anfangsbild ist hübsch und der Artikel unterhaltsam eingeleitet. Die Argumentation hat mich aber nicht überzeugt und die beispielhaften Lösungen scheinen mir eher mit Abstand zu trockener Methodik und gesundem Menschenverstand erarbeitet.

 

Guest

Ein netter Einstieg in die Thematik des Arbeitsflusses. Sollte genügend Anregung sein um sich Literatur dazu anzuschauen

 

Stefan
Lutterbach

Erinnert mich an Tom DeMarcos Buch "Spielräume" und bestätigt mich in dem schon länger gährenden Gefühl, dass wir da noch Optimierungspotential haben. Nun habe ich neues Argumentations-Futter, um an der Stelle weiter zu graben (denn das sind Änderungen, die man nur sehr langsam voranbringt).

 

Thorsten
Krebs
Dr.

Sehr gut geschrieben, sehr plakative Beispiele - die dem einen oder anderen bekannt vorkommen dürften...

 

Josef
Schwab

Das Alles kann man in dem ganz unterhaltenden Roman von Eliyahu M. Goldratt und Jeff Cox: Das Ziel: Ein Roman über Prozessoptimierung schon entnehmen. Das wird dort schön plastisch geschildert, das Erscheinungsjahr der amerikanischen Ausgabe ist 1984. Soll heißen, dass diese Grundlagen der Prozessanalyse zwar sehr wichtig und richtig sind (und man sie studieren und auch im Projektmangement anwenden sollte), aber nicht ganz neu und auch nicht ganz originell sind. Aber die "agilen" Menschen im Projektmanagement wollen uns ja glauben machen, dass sie das Rad neu erfunden haben.

 

Urs
Laubscher

Die Ursachen (unnötig hohe Kosten und Ärger mit den Kunden)sind schon lange bekannt, doch lassen sich mit dem bekannten Verhaltensmuster (nur nichts ändern, es könnte ja noch schlimmer werden) keine Verbesserung erzielen. Im Produktionsprozess und der Logistik ein Ansatz der sich schon 1000fach bewährt hat, warum also nicht auch bei der Projektarbeit?

 

Sven
Hauenstein

sehr schöne Darstellung des Problems