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Dr. Arne Roock

Dr. Arne Roock gehört zu den Lean/Kanban-Pionieren in Deutschland. Er schult Kanban und setzt das Vorgehen in unterschiedlichen Unternehmensformen ein, von kleinen Startups bis zu internationalen Konzernen. Neben Kanban interessiert Arne Roock sich insbesondere für das Design von Firmenstrukturen und Organisationsentwicklung sowie Mechanismen, um gute Entscheidungen zu treffen.

Der Autor ist regelmäßig als Sprecher auf Konferenzen vertreten und hat bereits zahlreiche Fachartikel zu Kanban und agiler Softwareentwicklung verfasst, zudem übersetzte er David Andersons Standard-Werk zu Kanban ins Deutsche.

Arne Roock ist Gründer der ersten Kanban-User-Group in Deutschland und betreibt den Blog www.software-kanban.de

Dr. Arne Roock

Dr. Arne Roock gehört zu den Lean/Kanban-Pionieren in Deutschland. Er schult Kanban und setzt das Vorgehen in unterschiedlichen Unternehmensformen ein, von kleinen Startups bis zu internationalen Konzernen. Neben Kanban interessiert Arne Roock sich insbesondere für das Design von Firmenstrukturen und Organisationsentwicklung sowie Mechanismen, um gute Entscheidungen zu treffen.

Der Autor ist regelmäßig als Sprecher auf Konferenzen vertreten und hat bereits zahlreiche Fachartikel zu Kanban und agiler Softwareentwicklung verfasst, zudem übersetzte er David Andersons Standard-Werk zu Kanban ins Deutsche.

Arne Roock ist Gründer der ersten Kanban-User-Group in Deutschland und betreibt den Blog www.software-kanban.de

Beiträge von Dr. Arne Roock

Scrum und Kanban kommen in der Softwareentwicklung immer häufiger zum Einsatz und haben in der Familie der Agilen Methoden inzwischen ihren festen Platz eingenommen. Doch sind diese beiden Ansätze überhaupt miteinander vereinbar? Und wenn ja, wie kann dies in der Praxis aussehen? Dr. Arne Roock stellt vier praxisnahe Kombinationsmöglichkeiten vor ...
Software-Kanban stellt den Arbeitsprozess für das Team transparent dar und spürt so Verbesserungsansätze auf. Arne Roock stellt diese Methode und ihre Prinzipien vor. Ein Beispiel zeigt, wie sich die Methode einsetzen lässt.
Viele Manager glauben, dass sämtliche Ressourcen immer zu 100% ausgelastet sein müssen. Falsch, meint Dr. Arne Roock. In seinem Beitrag erläutert er, wie Sie mit Hilfe eines Kanban-Boards bei verringerter Auslastung eine hohe Produktivität erreichen können.
Dr. Arne Roock
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Einmal war ich bei einer Firma, deren Chef gern Kanban einführen wollte. Ich war also in regelmäßigen Abständen vor Ort, gab Schulungen, moderierte Workshops und führte Einzelgespräche mit verschiedenen Kollegen. Ein Mitarbeiter aus dem Marketing bat mich um ein Gespräch und schilderte mir, dass er mit dem Daily-Standup-Meeting (kurz: Daily) in seinem Team unzufrieden war.

Er nannte einige konkrete Beispiele und bat mich dann um einen Rat, was er tun solle. Als ich ihn fragte, warum sein Team ein Daily durchführte, fiel ich bei seiner Antwort fast vom Stuhl: "Wir dürfen hier nicht Warum fragen!"

Dr. Arne Roock
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Einmal war ich bei einer Firma, die kurze Zeit vorher mit Kanban angefangen hatte, so dass mir ihr Geschäftsführer jetzt stolz ihr Board zeigte. In der Tat war es beachtlich, was sie in kurzer Zeit bereits erreicht hatten, ohne dabei externe Unterstützung in Anspruch zu nehmen.

Mit einem Kaffee in der Hand plauderten wir über Kanban und ihr Board. Als ich dann die Frage nach den Warteschlangen im Postamt stellte, sah mich mein Gegenüber ungläubig an. Also holte ich etwas weiter aus:

Dr. Arne Roock
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Einmal war ich bei einer Firma, deren Chef gern zu seinen Projektleitern sagte: "Ich will keine Probleme hören, ich will nur Lösungen hören!" Wir alle kennen solche Sprüche – und wir alle hassen sie. Diese Äußerung kann nicht nur sehr demotivierend sein, die dahinter liegende Einstellung ist sogar gefährlich.

Sehen wir uns einmal etwas genauer an, was Probleme eigentlich sind. Hier erweist sich (wieder einmal) die Welt des Systems Thinking als eine wahre Fundgrube der Inspiration. Demnach lässt sich ein Problem definieren als der Unterschied zwischen einem wahrgenommenen Zustand und einem ersehnten Zustand.

Dr. Arne Roock
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Einmal war ich bei einer Firma, die gerade ein (für ihre Verhältnisse) großes Projekt startete. Die Firma war recht klein und jung und hatte keine Erfahrung mit Projektmanagement. Im Gespräch wurde schnell klar, dass man eine Person benötigt, die sich darum kümmert, das Projekt zu einem erfolgreichen Ende zu führen. Zum Glück war auch schnell eine Kollegin gefunden, die nicht nur Lust auf diese neue Aufgabe hatte, sondern auch von allen Beteiligten als überaus geeignet angesehen wurde.

Aber worin genau würde denn nun die Aufgabe bestehen? Keiner wusste es genau. Dies rührte zum großen Teil daher, dass die junge Firma eine starke Abneigung gegen den Begriff "Projektmanager" hatte und damit stets große Konzerne, strikte Hierarchien und starre Budgets verband. Daher kam es auch nicht in Frage, die Kollegin einfach auf eine PM-Schulung zu schicken oder ihr ein Lehrbuch zum Projektmanagement in die Hand zu drücken. Also wurde entschieden, mit der Ungewissheit der neuen Rolle zu leben, ins kalte Wasser zu springen und mit der Zeit zu lernen.

Dr. Arne Roock
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Einmal war ich bei einer Firma, die ihre Entwicklung über vier Standorte verteilt hatte – drei unterschiedliche Zeitzonen in drei unterschiedlichen Kontinenten. Das funktionierte nicht ganz so perfekt, und jetzt stellte mir der Kunde die Frage, wie Kanban ihnen helfen könnte, das zu "reparieren". Die kurze Antwort dazu ist, dass Kanban (ebenso wie alle agilen Methoden) eine Art böse Schwiegermutter ist: Sie sagt einem immer wieder wie blöd man ist, aber sie ändert einen nicht. Damit ist gemeint, dass man mit Agilität in sehr kurzer Zeit Transparenz über viele Probleme schafft. Aber was man dann mit diesen unangenehmen Wahrheiten anfängt, das bleibt jedem selbst überlassen.

Unabhängig von Kanban gibt es allerdings ein paar interessante Erfahrungen zum Thema verteilte Entwicklung, die einer näheren Betrachtung wert sind.

Dr. Arne Roock
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Einmal war ich bei einer Firma, die ein großes Problem hatte. Die Qualität war schlecht. Diese Firma entwickelt und vertreibt ein Softwareprodukt, und in letzter Zeit stieg die Anzahl der Fehler. Gleichzeitig sank die Kundenzufriedenheit, und es zeichnete sich bereits ab, dass einige Kunden daran dachten, zur Konkurrenz zu wechseln.

Also musste schnell gehandelt werden, und es wurde sofort eine Taskforce aus Managern und externen Beratern gebildet, die sich des Themas annahmen. Sie erarbeiteten eine Qualitätsinitiative, deren erster Schritt in der Schulung der Mitarbeiter bestand. Jeder Softwareentwickler und jeder Tester musste an einem speziell entwickelten Training teilnehmen, in dem ihnen erklärt wurde, warum Qualität so wichtig für das Unternehmen ist.

Dr. Arne Roock
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Einmal war ich bei einer Firma, die ein neues Produkt launchen wollte. Das Produkt war vielversprechend und innovativ – kein Mitbewerber hatte zuvor etwas Ähnliches entwickelt. Für dieses neue Produkt wurde ein eigenes Team zusammengestellt, in dem sich auch einige neu eingestellte Spezialisten befanden, denn die Firma hatte von Haus aus keine Erfahrung mit der eingesetzten Technologie.

Jetzt stand natürlich die eine große Frage im Raum: "Wann sind wir fertig?" Schnell entspann sich eine Diskussion um verschiedene Schätzverfahren; die Beteiligten warfen mit Begriffen wie "Schätzpoker", "Function Points", "Abstrakte Schätzmaße" und "Schätzmeetings" um sich. Die Entwickler, die sich offenbar an frühere Erfahrungen mit Schätzungen erinnerten, rollten mit den Augen und schnell waren die ersten zynischen Bemerkungen zu hören.