Cross-Cultural Networking

Der 18. IPMA Weltkongress in Budapest

Rund 600 Teilnehmer aus 58 Ländern trafen sich beim diesjährigen Kongress der International Project Management Association (IPMA) in Budapest. In knapp 200 Vorträgen stellten die Teilnehmer ihre Erfahrungen, Ideen und Arbeitsansätze vor. Entsprechend dem Motto "Cross Cultural Networking" ging es dabei in zahlreichen Beiträgen um den Einfluss von Kultur(en) auf die Projektarbeit. Dr. Peter Duwe hat den Kongress besucht und die wesentlichen Eindrücke für Sie zusammengefasst.
Cross-Cultural Networking

Der 18. IPMA Weltkongress in Budapest

Rund 600 Teilnehmer aus 58 Ländern trafen sich beim diesjährigen Kongress der International Project Management Association (IPMA) in Budapest. In knapp 200 Vorträgen stellten die Teilnehmer ihre Erfahrungen, Ideen und Arbeitsansätze vor. Entsprechend dem Motto "Cross Cultural Networking" ging es dabei in zahlreichen Beiträgen um den Einfluss von Kultur(en) auf die Projektarbeit. Dr. Peter Duwe hat den Kongress besucht und die wesentlichen Eindrücke für Sie zusammengefasst.

Auch in diesem Jahr lud die International Project Management Association IPMA zu ihrem Jahreskongress. Schauplatz war Budapest, und als zugrunde gelegtes Motto stand das "Cross Cultural Networking" auf dem Programm. Die ungarische Projektmanagement Gesellschaft Fövosz empfing die etwa 600 Besucher aus 58 Ländern bei strahlendem Wetter. Das Kongresszentrum der Stadt Budapest bot dabei der Konferenz einen ausgezeichneten Rahmen.

Ein paar organisatorische Mängel gab es auch in diesem Jahr zu beklagen. So waren die Tagungsunterlagen ausgesprochen mager und nur mäßig übersichtlich, und ein gedruckter Tagungsband fehlte leider auch diesmal. Zwar waren die Papers und Präsentationen alle auf der mitgelieferten CD zu finden, aber wer trägt auf der Konferenz einen Laptop mit sich herum, um mal in einen Abstract zu schauen? So blieb als Orientierung jeweils nur der Titel des Vortrags in einem thematisch nicht explizit eingegrenzten Stream. Einige Vortragende zeigten sich entsetzt darüber, dass ihre Papers und Folien kopierfreundlich als Word- und Powerpoint-Dateien auf der CD vorlagen. Wir hoffen alle auf die Ehrlichkeit der Teilnehmer beim Zitieren.

Der Einfluss der Kulturen auf die Projektarbeit als Schwerpunkt

Ziel der IPMA-Kongresse ist es seit jeher, den Stand der Wissenschaft darzustellen, Trends zu diskutieren und vor allem den Austausch zwischen Theoretikern und Praktikern anzuregen. In knapp 200 Vorträgen, die (zumindest in meiner Stichprobe) von guter Qualität waren, stellten die Teilnehmer Erfahrungen, Ideen und Arbeitsansätze vor, die teilweise intensiv diskutiert wurden. Im Rahmen der Ausstellung nutzten etwa 15 Unternehmen die Gelegenheit, ihre Produkte und Leistungen vorzustellen - recht wenige, die jedoch der Veranstaltung treu zu sein scheinen: Ein großer Teil der Aussteller war auch schon in Berlin und Moskau anzutreffen.

Entsprechend dem Motto "Cross Cultural Networking" war die Veranstaltung von zahlreichen Beiträgen geprägt, in denen der Einfluss von Kultur(en) auf die Projektarbeit diskutiert wurde. Dabei legten praktisch alle Vortragenden den Kulturbegriff von Hofstede zugrunde und rückten speziell dessen fünf Kulturindikatoren ins Zentrum der Betrachtungen. Diese Indikatoren ermöglichen es, kulturrelevante Größen zu messen wie zum Beispiel die "uncertainy avoidance", also die Bereitschaft, Unsicherheit zu akzeptieren, die in verschiedenen nationalen Kulturen unterschiedlich ausgeprägt ist. Es scheint mir äußerst sinnvoll, sich dieser Größen im Rahmen eines interkulturellen Trainings als Vorbereitung für die Zusammenarbeit in einem gemischten Team bewusst zu werden. Allerdings muss das dadurch möglicherweise geförderte Schubladendenken ("So sind sie halt, die Italiener/Engländer/Deutschen") wieder aufgebrochen werden. In jeder Art der Zusammenarbeit ist jeder Mensch als Individuum zu betrachten. Eine Fokussierung auf "typische Eigenschaften" kann zu schnell zur selbsterfüllenden Prophezeiung werden.

Internationalität ist nur ein Teilaspekt von Interkulturalität

Die meisten Vortragenden sahen eine Interkulturalität im Zusammenhang mit Internationalität gegeben. Entsprechend wurde auch die Auswirkung unterschiedlicher internationaler Settings auf Projekte diskutiert. Anja Walter von initii, Deutschland, untersuchte in ihrem interessanten Beitrag die Auswirkung der Internationalisierungsstrategie großer Konzerne auf die Struktur der dort durchgeführten Projekte. Internationales Projektmanagement wurde daher als wichtiges Thema für die Zukunft eingestuft.

Dabei wurde auch deutlich, dass Internationalität, also die Beteiligung mehrerer nationaler Kulturen, nur eine Ausprägung von Interkulturalität ist. In Projekten zeigen sich rasch Grenzen zwischen Gruppen, die sich durch eine gemeinsame Kultur oder auch nur bestimmte gemeinsame kulturelle Aspekte definieren. Beispielsweise können sich verschiedene Abteilungen einer Firma ungeachtet einer propagierten Unternehmenskultur als kulturell deutlich verschieden empfinden. Jeder kennt Klagen wie "Die Vertriebler/Entwickler verstehen unsere Anliegen in der Produktion/Buchhaltung nicht". Andererseits können Gruppen, die von außen betrachtet extrem inhomogen erscheinen, weil die Mitglieder unterschiedlicher Nationalität sind und unterschiedliche Ausbildungen haben, sich selbst als kulturell homogen empfinden: "Wir entwickeln gemeinsam eine Software, wir essen dieselbe Pizza und spielen gemeinsam Volleyball - warum sollten wir verschieden sein?"

Kulturbildung innerhalb von Projekt-Untergruppen unerwünscht

Die Kulturbildung innerhalb einer Gruppe zur Identitätsbildung, also zur Abgrenzung gegenüber anderen, wurde im Zusammenhang mit der Ausbildung einer Projektkultur als wünschenswert bezeichnet. Gegenüber Kulturbildung innerhalb von Teilgruppen von Projektteams ist man dagegen skeptischer. Der allseits bekannte Fall im Projektgeschäft, nämlich die Bildung von Untergruppen mit gemeinsamen Interessen oder Hintergründen im Team, beispielsweise Vertreter aus dem IT-Ressort, aus dem Marketing und aus der Produktion, oder ein IT-Team in Abgrenzung zu einem fachlichen Team. Das macht (schon per DIN-Definition) einen guten Teil des Projektgeschäfts aus. Das Entscheidende dürfte sein, wie mit diesen Grenzen innerhalb des Projekts verfahren wird. In ihrem Beitrag schlug die Referentin Susan Vonsild von Interlink, Dänemark, vor, die Rolle des Projektleiters stärker auf das Management eben dieser Grenzen innerhalb des Projekts auszurichten ("boundary management"). Dabei ist nicht relevant, ob es sich um Grenzen zwischen nationalen Kulturen oder um Grenzen zwischen zwei Abteilungen einer Firma handelt. Im Endeffekt bewegt sich jeder…

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