In der öffentlichen Verwaltung wächst der Druck und damit verbunden der Wunsch, Lösungen zu entwickeln, die für Bürger:innen und Unternehmer:innen tatsächlich funktionieren: Services der Verwaltung sollen digital, einfach zu handhaben und leicht zu verstehen sein. Das sind sie bisher oftmals nicht. Es liegt nahe, auch in diesem Kontext Methoden einzusetzen, bei denen die Nutzer:innen im Zentrum stehen, wie beispielsweise Design Sprints. 

Design Sprints sind mittlerweile eine agile Standardmethode bei der nutzerzentrierten Lösungsentwicklung. Eine Eins-zu-eins-Übertragung der Methode, wie sie in agilen Organisationen zum Einsatz kommt, wird in der Verwaltung aufgrund der sehr traditionellen Rahmenbedingungen jedoch kaum funktionieren. Worauf sollte man also achten, wenn man Design Sprints in der öffentlichen Verwaltung verwenden möchte? Diese Frage wollen wir im nachfolgenden Artikel anhand eines Praxisbeispiels beantworten.

Wir haben bereits eine Vielzahl an Design Sprints sowohl vor Ort und als auch online mit ganz unterschiedlichen Teams und unter verschiedenen Voraussetzungen durchgeführt. Hier teilen wir unsere Erfahrungen dazu, welche Anpassungen im Verwaltungskontext erforderlich sein können und was in der Umsetzung konkret bedacht werden sollte.

"Modernisierungsmaßnahmen" im Landesamt für Straßenbau und Verkehr

Das 2017 in Kraft getretene Onlinezugangsgesetz (OZG) verpflichtet Bund und Länder, ihre Verwaltungsleistungen auch online zur Verfügung zu stellen. Das bedeutet, dass insgesamt 575 Leistungsbündel und mehrere Tausend Einzelleistungen bundesweit zu digitalisieren sind. Das Landesamt für Straßenbau und Verkehr in Mecklenburg-Vorpommern wollte in einem ersten Schritt zwei Verwaltungsleistungen weiterentwickeln und online über das Landesportal bereitstellen: Das Amt wollte schnell und mit sehr starkem Fokus auf den Bedarf der Nutzer:innen eine bessere digitale Leistung entwickeln. Zusätzlich sollte das Vorhaben als Impuls für ein modernes und agiles Arbeiten im Landesamt dienen. 

Das agile Framework Design Sprint erfüllt diese Anforderungen. Insbesondere der Aspekt des begrenzten Zeitraums für Experimente mit getesteten Ergebnissen nach jedem Zyklus machte das Framework besonders attraktiv für das Landesamt, da es im ersten Schritt vergleichsweise wenig Risiko mit sich bringt. 

Bitte verstehen Sie die öffentliche Verwaltung in erster Linie als ein Beispiel, da die Notwendigkeit der Anpassung auch für viele andere Organisationen besteht. Dies gilt insbesondere für solche, die bisher wenig bis keine Erfahrungen mit agilen Ansätzen gemacht haben, diese Vorgehensweise aber anstreben. Wir haben dazu in verschiedenen Projekten Erfahrungen in mittelständischen Betrieben sowie Unternehmen der öffentlichen Hand gesammelt. Das Branchenspektrum umfasste u.a. Bau-, Immobilien-, und produzierende Unternehmen oder auch Automobilzulieferer, sowohl mit als auch ohne IT-Bezug. Viele unserer Erkenntnisse können wir deshalb auch auf andere Organisationen und Projekte übertragen. 

Wann der Einsatz von Design Sprints sinnvoll ist 

Das auf dem Design Thinking basierende Konzept des Design Sprints wird eingesetzt, um für komplexe Herausforderungen innerhalb einer Arbeitswoche Lösungsideen in Form von Prototypen zu erarbeiten und mit Kund:innen zu testen. Diese Art des Vorgehens soll Risiken bei neuen Produkten oder Dienstleistungen reduzieren, da die Kund:innen eine Lösung angeboten bekommen, die sie tatsächlich nutzen und brauchen (für mehr Infos siehe den Glossareintrag zum Design Sprint). 

Agile Methoden in nicht agilen Organisationen am Beispiel der öffentlichen Verwaltung 

Es gibt nach wie vor unzählige Unternehmen und Organisationen, die am Anfang ihrer agilen Reise stehen. Dort existieren Rahmenbedingungen, die eine Einführung agiler Arbeitsweisen erheblich erschweren, wie z.B. eine sehr hierarchiegeprägte Organisationskultur.

Die öffentliche Verwaltung ist ein sehr prägnantes Beispiel dafür, wie man Agilität in einem scheinbar dafür ungeeigneten Kontext anwendbar machen kann. Unsere wichtigste Erkenntnis aus zahlreichen agilen Transformationen: Wegen der besonderen Rahmenbedingungen ist eine Umsetzung "by the book" zum Scheitern verurteilt. Nur durch eine sinnvolle Adaption können Sie mit dem Design Sprint und anderen agilen Frameworks erfolgreich Mehrwert für alle Beteiligten schaffen.

Bevor Sie den Design Sprint zum ersten Mal in einer öffentlichen Verwaltung anwenden, sollten Sie folgende Aspekte bedenken:

• Arbeitsverdichtung: Ein Design Sprint macht Spaß und weckt kreative Kräfte bei den Teilnehmenden, aber jeder Tag steckt auch voller intensiver Arbeit. Die klaren Zeitvorgaben, gepaart mit der ungewohnten Arbeitsweise können zu einer stärkeren Verdichtung der Arbeit führen, als es im regulären Verwaltungsalltag der Fall ist. Eine zusätzliche Herausforderung besteht darin, dass die Teilnehmenden auch noch ihr Tagesgeschäft aufrechterhalten müssen.
• Nutzerzentrierung: Obwohl Mitarbeitende der öffentlichen Verwaltung bereits versuchen, den Bedürfnissen ihrer Kundschaft (den Bürger:innen und Unternehmer:innen) gerecht zu werden, ist es für sie dennoch eher untypisch und möglicherweise eine völlig neue Erfahrung, die "User Experience" bei der Entwicklung von Produkten und Dienstleistungen in den Vordergrund zu stellen. 
• Crossfunktionale Teams auf Augenhöhe: Die meisten öffentlichen Verwaltungen sind sehr hierarchische Organisationen mit klarer Verantwortungs- und Entscheidungsabgrenzung. Dementsprechend sind crossfunktionale Teams, in denen die Hierarchie bei Entscheidungen keine Rolle spielt, eher untypisch.
• Duz-Kultur: Die agile Welt ist von einer Duz-Kultur geprägt. Das Duzen signalisiert, dass das Arbeiten auf Augenhöhe erwünscht ist, was die Interaktion der Beteiligten deutlich verbessert und intensiviert. Sie müssen das Siezen nicht grundsätzlich aus der Projektarbeit verbannen, jedoch bewahrt es eine Distanz, die möglicherweise offene Diskussionen und Reflexionen einschränkt oder gar verhindert. In einer hierarchisch geprägten Organisation kann es sich für die Teilnehmenden sehr gewöhnungsbedürftig anfühlen, ältere Kolleg:innen oder eine Führungskraft zu duzen. Um Widerstände zu reduzieren, können Sie anfangs klarstellen, dass das Du lediglich für die Dauer des Sprints gilt (wie das sogenannte Workshop-Du).
• Agile Sprache: Für die meisten Angestellten der öffentlichen Verwaltung ist die agile Sprache neu. Hinzu kommt, dass das Verwaltungsdeutsch eine Art Sprache für sich ist. Hier stellt sich vor allem die Frage, wie viele Anglizismen verwendet werden sollten (siehe auch "Agile Transformation: Bauen Sie sprachliche Brücken!").
• Experimente mit offenem Ausgang: In der Verwaltung ist es eher untypisch, Experimente zu wagen, deren Ausgang komplett offen ist. "Was machen wir, wenn die Testenden die Lösung nicht gut finden? Dann ist das Projekt gescheitert." Das ist eine typische Befürchtung, wenn in einer Verwaltung das erste Mal so gearbeitet werden soll. Durch Fragen wie "Was braucht es denn (noch), damit die Testenden die Lösung besser finden?" lässt sich ein Bewusstsein dafür schaffen, dass erste Lösungsideen weiterentwickelt werden dürfen und sollen, um eine Lösung zu erarbeiten, die den Nutzer:innen einen tatsächlichen Mehrwert bringt. 
• Prototyping: Die öffentlichen Verwaltung bietet den Bürger:innen üblicherweise nur solche Leistungen an, die umfassend geprüft und juristisch einwandfrei sind. Den Bürger:innen nun Produkte in Form sehr einfacher Prototypen, z.B. aus Papier vorzulegen, kann daher einiges an Überzeugungsarbeit erfordern. 
• Schnelle Entscheidungen treffen: Im Design Sprint muss das Team innerhalb kurzer Zeit viele Entscheidungen treffen – und zwar ohne vorab Vorgesetzte zu konsultieren oder die Entscheidung der ranghöchsten Person zu überlassen. Auch das ist für viele Mitarbeitende neu und für manche auch befremdlich.

Mit all diesen Aspekten müssen Moderator:innen oder Coaches im Design Sprint umgehen – und am besten auch schon davor. Ein erfahrenes Team kann in vielen Fällen auch ohne eine Moderation auskommen, da es den Ablauf kennt und die Notwendigkeit von Entscheidungsfindung, Fokus und Ergebnisorientierung bereits erlebt und nachvollzogen hat. 

Anders ist das bei einem neuen und unerfahrenen Team. Hier ist die Unterstützung durch eine Moderation essenziell. Es ist häufig der Fall, dass Teams sich tief in Diskussionen und Problemdenken verstricken, ohne zu den eigentlichen Ergebnissen zu kommen. Es kann auch vorkommen, dass noch viele Detailfragen zur Methode gestellt oder sogar noch Machtpositionen ausgehandelt werden, wenn das Team auf sich allein gestellt ist. Hier sorgt die Moderation für das Einhalten des Prozesses, vermittelt Wissen zur Methode und bietet Hilfestellung bei der Konfliktlösung.

Die aufgeführten Aspekte zeigen deutlich, dass eine Anpassung an den entsprechenden Kontext zwingend ist, um die Beteiligten und am Ende auch die Gesamtorganisation nicht zu überfordern. Hier sind Fingerspitzengefühl und ein gutes Verständnis des Status Quo im Veränderungsprozess und der Kultur der Organisation sehr wichtig und hilfreich. 

Design Sprints beim Landesamt in Mecklenburg-Vorpommern