GPM-Expertentagung zum Thema Projektportfolio- und Programm-Management

Durch eine zunehmende Projektorientierung in den Unternehmen liegt der Fokus nicht mehr nur auf dem einzelnen Projekt. In den Mittelpunkt rückt immer mehr das Management von Projekten mit ihren gegenseitigen Abhängigkeiten, also das Programm- und Portfoliomanagement. Ein Forum für den Erfahrungsaustausch zu diesem Thema bot die zehnte Projektmanagement-Expertentagung "Projektportfolio- und Programm-Management", die in Kooperation mit der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement (GPM) am 6. und 7. Mai 2004 in Fulda stattfand. Esther Blaurock hat die Tagung besucht und das Wichtigste für Sie zusammengefasst.

GPM-Expertentagung zum Thema Projektportfolio- und Programm-Management

Durch eine zunehmende Projektorientierung in den Unternehmen liegt der Fokus nicht mehr nur auf dem einzelnen Projekt. In den Mittelpunkt rückt immer mehr das Management von Projekten mit ihren gegenseitigen Abhängigkeiten, also das Programm- und Portfoliomanagement. Ein Forum für den Erfahrungsaustausch zu diesem Thema bot die zehnte Projektmanagement-Expertentagung "Projektportfolio- und Programm-Management", die in Kooperation mit der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement (GPM) am 6. und 7. Mai 2004 in Fulda stattfand. Esther Blaurock hat die Tagung besucht und das Wichtigste für Sie zusammengefasst.

Durch eine zunehmende Projektorientierung in den Unternehmen liegt der Fokus nicht mehr nur auf dem einzelnen Projekt. In den Mittelpunkt rückt immer mehr das Management von Projekten mit ihren gegenseitigen Abhängigkeiten, also das Programm- und Portfoliomanagement. Ein Forum für den Erfahrungsaustausch zu diesem Thema bot die zehnte Projektmanagement-Expertentagung "Projektportfolio- und Programm-Management" (PPM), die in Kooperation mit der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement (GPM) am 6. und 7. Mai 2004 in Fulda stattfand. Prof. Dr. Reschke (FH München), Institut für Projektmanagement und Campana & Schott Realisierungsmanagement leiteten die Tagung.

Das Thema Projektportfolio-Management gewinnt zunehmend an Bedeutung; das zeigte die hohe Teilnehmerzahl: Etwa 120 Führungskräfte und Experten, die in ihren jeweiligen Unternehmen für eine wirkungsvolle Umsetzung von Projektmanagement verantwortlich sind, waren nach Fulda gereist, um praktische Beispiele und aktuelle Trends im Projektportfoliomanagement zu beleuchten, Erfahrungen auszutauschen sowie konkrete Anregungen für das eigene Unternehmen mit nach Hause zu nehmen. Die Erwartungen wurden erfüllt, die Teilnehmer bewerteten den allgemeinen Nutzen der Veranstaltung fast durchgängig mit "sehr gut".

Erfahrungen aus der Praxis

Mehr als 20 PM-Experten berichteten in Vorträgen und Workshops aus ihrer Erfahrung: Beteiligt waren Führungskräfte und Fachleute aus Unternehmen wie Porsche, Infineon, Tchibo, Nokia, Pirelli, Hannoversche Rückversicherung, Robert Bosch, Fraport und anderen. Die Vorträge beleuchteten sowohl grundlegende Aspekte und theoretische Ansätze als auch individuelle Lösungsansätze und Erfahrungen aus der Einführung.

Auf großes Interesse - zu erkennen an der regen Beteiligung bei der Abschlussdiskussion - stießen unter anderem die folgenden zwei Vorträge:

Dr. Sven Lorenz, CIO bei Porsche, stellte die Anforderungen an ein Projektportfolio- und Programm-Management für den zentralen IT-Bereich bei Porsche vor. Ausgangspunkt bildete der stark standardisierte Gesamtprozess des kleinsten, zugleich aber profitabelsten Fahrzeugherstellers der Welt. Der mittlerweile bei Porsche etablierte Prozess sieht eine durchgängige Steuerung von der IT-Projektportfolioplanung über die Durchführung von einzelnen IT-Projekten bis hin zum laufenden IT-Betrieb vor.

Die Priorisierung von IT-Projekten in einem multinationalen Konzern als Prozess war auch das Anliegen von Dr. Markus Pfannmüller aus dem globalen Project Management Office der Infineon Technologies. Für eine erfolgreiche konzernweite Prozesseinführung in der IT müssen seiner Meinung nach drei wesentliche Bedingungen erfüllt sein:

  1. Zu allererst müssen Grundlagen in Form eines etablierten Project Management Offices (PMO) geschaffen sein. Die Prozesseinführung könne, so Pfannmüller, nur erfolgreich verlaufen, wenn sie selbst vorbildlich als Projekt aufgesetzt worden sei und von vorneherein ein Pilotdurchlauf eingeplant werde: Dieser gestatte wertvolle Erkenntnisse in einem abgegrenzten Umfeld und steigere dann als Multiplikator die Akzeptanz.
  2. Dr. Pfannmüller unterstrich darüber hinaus die Bedeutung der übergreifenden Kommunikation in einem solchen Projekt: Allein hierfür sei eine volle Stelle im PMO einzuplanen. Das Dokumentieren zentraler Beschlüsse mittels Standard-Templates führe zu gesteigerter Verbindlichkeit und erleichtere die Projektarbeit erheblich.
  3. Erfolg könne ein solches Projekt nur haben, wenn von vorneherein und über den Projektabschluss hinaus die laufende Unterstützung durch ein PMO gewährleistet sei. Dies ist bei Projekten, die schnell im zweistelligen Millionenbereich liegen, eine gute Investition.

Im Verlauf der beiden Tage mussten sich die Teilnehmer entscheiden, ob sie an den Vorträgen oder an den fünf dazu parallel verlaufenden Workshops teilnehmen wollten. Diese wurden für kleinere Gruppen von jeweils etwa 30 Teilnehmern angeboten und stießen auf gleichmäßiges Interesse. Die Themen waren:

  • Strategische Komponente des PPM
  • Einführung/ Umsetzung PPM
  • Programm- und Projektmanagement Offices
  • IT-Lösungen für PPM
  • Kosten- und Ressourcenaspekte im PPM

Strategische Komponente des PPM

In seinem Strategievortrag "Portfoliomanagement zur Steigerung der Effektivität der Entwicklung" berichtete Ulrich Kolzenburg von Giesecke & Devrient, München, über die grundlegenden Herausforderungen im Bereich Forschung & Entwicklung (F&E): Zuverlässige Prognosen sind laut Kolzenburg für eine effektive F&E und deren Wirksamkeit am Markt unverzichtbar. Nur sie gestatten eine zielsichere und erfolgsorientierte Planung und Steuerung des Projektportfolios. In diesen Prognosen sollten neben Markttrends auch Technologietrends und die aktuelle strategische Unternehmensausrichtung berücksichtigt werden. Die Top 20-Projekte aus mehr als 100 Entwicklungsvorhaben pro Jahr steuert Giesecke & Devrient konsequent nach einer monatlich neu bewerteten Rangfolge, deren Festlegung mittlerweile nicht mehr als 20 Minuten dauert. Dadurch ist sichergestellt, dass Ressourcen jederzeit optimal eingeplant sind.

Einführung und Umsetzung von PPM

Dass große Unternehmen ab einem gewissen Punkt nicht mehr darum herum kommen werden, auch ihre PPM-Prozesse klar zu definieren, ist die logische Konsequenz der Erfahrungen von Wilhelm Melbinger, vormals Leiter Project Management Office (PMO) Siemens Austria. Melbinger lenkte die Aufmerksamkeit auf die richtige Vorbereitung von Projektentscheidungen als die zentrale Vorraussetzung für die Einführung eines Projektportfoliomanagements: "Erfolg braucht die richtigen Entscheidungen, diese sind nur möglich im…

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