In 5 Schritten zum Anti-Krisen-Projektportfolio Dynamisches Portfoliomanagement in Krisenzeiten

Dynamisches Portfoliomanagement in Krisenzeiten

In der Krise verändern sich die Anforderungen an ein zukunftsfähiges Projektportfolio. Statt bei Projekten spontan den Rotstift anzusetzen oder ad-hoc neue "Krisen"-Projekte anzustoßen, ist es besser, das aktuelle Projektportfolio sorgfältig neu einzuschätzen. Tina Zimmermann stellt ein Vorgehen in fünf Schritten vor, mit dem Sie ein wirkungsvolles und dynamisches Projektportfolio erstellen, das gleichzeitig neue Marktchancen eröffnet. Ein Beispiel verdeutlicht das praktische Vorgehen.

Management Summary

In 5 Schritten zum Anti-Krisen-Projektportfolio Dynamisches Portfoliomanagement in Krisenzeiten

Dynamisches Portfoliomanagement in Krisenzeiten

In der Krise verändern sich die Anforderungen an ein zukunftsfähiges Projektportfolio. Statt bei Projekten spontan den Rotstift anzusetzen oder ad-hoc neue "Krisen"-Projekte anzustoßen, ist es besser, das aktuelle Projektportfolio sorgfältig neu einzuschätzen. Tina Zimmermann stellt ein Vorgehen in fünf Schritten vor, mit dem Sie ein wirkungsvolles und dynamisches Projektportfolio erstellen, das gleichzeitig neue Marktchancen eröffnet. Ein Beispiel verdeutlicht das praktische Vorgehen.

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Mögen die Gründe, die ein Unternehmen in die Krise geraten lassen, noch gleich sein (z.B. eine Pandemie, ein veränderter Markt, neue Technologien...), so sind die Antworten der Unternehmen auf eine Krisensituation vielfältig. Zum Glück, mag ich hier gerne ergänzen, denn gerade in Krisenzeiten helfen individuelle Ansätze, neue Wege einzuschlagen und ausgetretene Pfade zu verlassen. Das sorgt für disruptive, also echte Innovation und gibt Raum für Neues, vielleicht auch gerade weil die Krise keine Wahl lässt. In Krisenzeiten entstehen in rasender Geschwindigkeit neue Geschäftsmodelle, verändern sich Bedarfe und Lebenseinstellungen. Wer auch nach der Krise weiterhin am Markt dabei sein möchte, tut gut daran, kein "Weiter wie bisher!" zu akzeptieren, sondern nutzt die veränderte Situation und geht den Weg aus der Krise aktiv an.

Dazu gehört auszuwählen, mit welchen Projekten die Zukunft des Unternehmens gesichert werden soll, welche aktuellen Projekte gestoppt, verschoben oder welche neuen Projekte initiiert werden sollen. Das ist kein leichtes Vorhaben, eine Universallösung dafür gibt es nicht. Jedes Unternehmen wird seinen eigenen Weg aus der Krise heraus finden müssen. Mehr denn je gilt es in dieser Situation, ein wirkungsvolles und gleichzeitig dynamisches Projektportfolio zusammenzustellen, das die Rahmenbedingungen der aktuellen Krisensituation berücksichtigt und Handlungsspielräume ermöglicht.

Blindem Aktionismus widerstehen

Wenn Sie das aktuelle Projektportfolio Ihres Unternehmens betrachten, was beobachten Sie seit Beginn der Krise? Laufen die Projekte einfach weiter wie bisher? Werden Projekte gestoppt, weil "Kosten senken" die Maßgabe ist? Wer hat darüber entschieden? Wie spontan gelangen neue Projekte ins Portfolio, weil sie (auf den ersten Blick) die Not lindern? Entsteht echtes Handeln, oder bleibt es bei der Ausarbeitung auf Papier? Werden Projekte nicht oder nur zögerlich gestartet? Oder aus Sorge, dass die Mittel gestrichen werden, noch schnell angestoßen? Wie häufig hat sich das Projektportfolio im Verlauf der Krise bereits verändert? Und wie viele Projekte finden sich im Portfolio wieder, die aktuelle Marktchancen aufgreifen und so neue Einnahmequellen sicherstellen?

Immer wieder erleben wir es, dass in Krisenzeiten Projekte unvermittelt abgebrochen oder pausiert werden, aus Unsicherheit und Unwissen, was da Gewaltiges auf das Unternehmen zurollt. Bei Projekten spontan den Rotstift anzusetzen, mag auf den ersten Blick lukrativ erscheinen. Doch Vorsicht: Mit Projekten sichern Sie sich Ihre Zukunft als Unternehmen!

Auch ad-hoc neue Projekte anzustoßen, weil man unbedingt "etwas tun muss", um der Krise die Stirn zu bieten, ist ein Phänomen, das wir immer wieder beobachten. Widerstehen Sie blindem Aktionismus. Nehmen Sie sich die Zeit und sichten Sie das aktuelle Projektportfolio sorgfältig. Schätzen Sie es unter den geänderten Rahmenbedingungen neu ein und stellen Sie sicher, auch Projekte im Portfolio zu haben, die Marktchancen erschließen und neue Einnahmequellen ermöglichen.

Marktchancen-Projekte gehören in jedes Anti-Krisen-Projektportfolio

Unsere Erfahrung bei der Bewältigung von Unternehmenskrisen zeigt, dass insbesondere ein Ansatz enorme Kräfte freisetzen und herausragende Ergebnisse erzielen kann: Der Blick auf den Markt, dessen Entwicklung und wie das eigene Unternehmen darin profitieren kann (siehe auch Zimmermann, Projektmensch-Blog 04/2020). Leider bleibt diese Betrachtung nur allzu gerne unberücksichtigt. Noch einmal: Beziehen Sie in Ihr Anti-Krisen-Portfolio neben den aktuellen Projekten unbedingt auch Projekte mit ein, die die Marktseite betrachten. Stoßen Sie strukturiert Projekte an, die für neue Einnahmequellen sorgen.

Jetzt, in Zeiten der Krise, ist die disruptive Innovation leichter möglich, als Sie ahnen. In Krisenzeiten ändern sich Bedarfe und Märkte mit rascher Geschwindigkeit: Sei es die Konkurrenz, die neue Produkte in Hochgeschwindigkeit entwickelt und die geänderten Bedarfe der Kunden bedient. Oder Kunden, die sich mit kleineren und weniger ausgefeilten Lösungen zufriedengeben. Eine einfache und wirkungsvolle Herangehensweise, Marktchancen zu identifizieren, ist die Ansoff-Matrix. Im Methodensteckbrief "Ansoff-Matrix" ist diese näher beschrieben.

Die Rolle der Projektleitung ("führende Rolle")

Wer ein Anti-Krisen-Projektportfolio initiiert, tut gut daran, dieses Vorhaben als Projekt zu denken und die Hilfsmittel und Methoden des Projektmanagements anzuwenden. Es ist komplex, es ist einmalig, es hat viele Beteiligte und Betroffene und es ist zeitlich begrenzt.

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Alle Kommentare (2)

Wolfgang
Weber
Dr.

Sehr geehrte Frau Zimmermann,
danke für Ihren ausführlichen Artikel, der viele - und wichtige - operative Hinweise enthält, wie ein solches Krisenportfolio aufgebaut werden kann und was dabei beachtet werden sollte.
Dennoch beschleicht mich beim Lesen etwas Unbehagen, das ich im Folgenden versuchen möchte zu begründen:
1. Was Sie beschreiben, gilt m.E. für jedes ordentlich gemachte Projektportfolio-Mgmt. (PPM), nicht nur in Krisenzeiten. Insbesondere eine klare und kommunizierte Unternehmensstrategie, eine belastbare Liste aller Projekte ("Masterliste") und ein vereinbartes Vorgehen bei der Projekt-Priorisierung sind zweifellos elementare Bausteine jeder Unternehmensführung. Dass die Praxis meist anders ganz aussieht, weiss auch ich aus langjähriger Beratungserfahrung; aber ob das Nachholen des Aufbaus solch fundamentaler Führungselemente ausgerechnet in Krisenzeiten gelingt, scheint mir ein klein wenig fraglich.
Man könnte auch die umgekehrte Frage stellen: "Ist das bisherige Fehlen eines soliden PPM nicht vielleicht sogar die eigentliche Ursache dafür, dass das Unternehmen bei ungünstigen Randbedingungen, also in einer Krise, in ernste Schwierigkeiten kommt?"
2. Sie beschreiben im Absatz "Die Rolle der Projektleitung" vor allem deren Aufgaben. Diese lange Liste liest sich für mich wie eine Beschreibung einer eigentlichen Führungsrolle, und nicht wie etwas, was man (gerade in Krisenzeiten) an Mitarbeiter delegieren kann oder sollte. Zudem hapert es meiner Beobachtung in der Realität nicht nur an den beschriebenen Kompetenzen, sondern weitaus mehr an den erforderlichen Befugnissen (diese werden übrigens kaum je in irgendeiner Rolle beschrieben), welche nicht mit-delegiert werden. Das Team droht so sehr schnell zum zahnlosen Tiger zu werden. Aber man fühlt sich gut, denn man hat ja ein Krisenteam eingerichtet.
Kurz: ich denke, dass ein PPM immer in der Hand und Verantwortung von Führungskräften liegen sollte, denn im PPM findet die eigentliche Unternehmenssteuerung statt. Selbstverständlich können die Prozessgestaltung, die operative Vorbereitung usw. z.B. an ein fähiges PMO delegiert werden.
3. Sie schreiben eingangs "Dazu gehört auszuwählen, mit welchen Projekten die Zukunft des Unternehmens gesichert werden soll, ...".
Projekte dienen immer und ausschliesslich der Zukunftssicherung, d.h. Projekte, die dies nicht leisten, sollte es gar nicht erst geben, denn sie wären Liebhaberei o.ä. Auch hier sieht die Wirklichkeit meist ganz anders aus.
4. Zum Schluss noch eine andere Beobachtung aus meiner Beratungspraxis: stets arbeite ich mit dem Kundenteam darauf hin, für die Projektbewertung hinsichtlich Zielbeitrag (dieser entspricht vermutlich etwa Ihrer "Wirksamkeit") multifaktorielle Kriterien zu definieren. Und nicht typischerweise nur den Beitrag zum Umsatz, sondern auch die jeweiligen Projektbeiträge zum Kundennutzen, zur betrieblichen Effizienz usw. für die Priorisierung heranzuziehen. Alle diese Kriterien müssen sich dabei an die Unternehmensstrategie "anlehnen".
Bei diesem Vorgehen stelle ich immer wieder fest, dass es eine solche Strategie entweder gar nicht wirklich gibt, oder dass sie "geheim" ist. Dann wird es höchste Zeit, das ebenfalls nachzuholen - und mit der Krisenbewältigung wird es dann erst recht schwierig ...

Beste Grüsse
W. Weber

Sehr geehrter Herr Weber,

herzlichen Dank für Ihren ausführlichen Kommentar, die Auseinandersetzung mit meinem Artikel und die Gelegenheit den ein oder anderen Aspekt herauszugreifen.

Ich bin ganz bei Ihnen: Was ich schreibe ist keine Raketenwissenschaft. Es gibt ein paar Aspekte, die in Krisenzeiten besonders hilfreich sein können, um das Unbehagen zu mildern - dazu gehören bspw. der Mut zu durchgreifenderen Entscheidungen, der Mut zur Transparenz und zu einer offenen Kommunikation und dem Mut, bekannte Pfade zu verlassen und neu zu denken.

Auch ich halte das Aufarbeiten oder Nachholen möglicher Versäumnisse in der Vergangenheit in Krisenzeiten für wenig sinnvoll. Die Dinge sind wie sie sind. Ein „wir hätten dies und jenes tun sollen“ bringt niemanden weiter. Insofern bin ich ganz bei Ihnen. Nicht nachholen was (vielleicht) versäumt wurde, sondern den Blick nach vorne richten und aufbauen was jetzt möglich ist und Nutzen stiftet und gerade deshalb braucht es in Krisenzeiten diese klare Entscheidungen die daraus hervorgehen. Man darf das hier vorgestellte Instrument nicht verstehen als "Prozess etablieren", sondern als schnelles pragmatisches Hilfsmittel.

Dies wird nach meinen Erfahrungen dann erreicht, wenn es gelingt, starke Persönlichkeiten für diese Führungsaufgabe auszuwählen, die eben diese positiven, motivierenden, Mut machenden und entscheidungsfreudigen Merkmale mitbringen. Ich bin mir nicht sicher, vermute aber, dass wir eine unterschiedliche Perspektive auf den Begriff „Führungskraft“ haben. Mir geht es im Artikel nicht um die Position (Führungskraft, Abteilungsleitung, Teamleitung, o.ä.) an sich, sondern vielmehr um die Haltung, die innere Einstellung und die dafür nötigen Merkmale dieser Persönlichkeit. Projektleiter/innen sind für mich ganz klar Führungskräfte auf Zeit auch wenn sie im Unternehmens-Organigramm meist nicht als solche Führungskraft dargestellt sind. Es ist ihre Aufgabe und Verantwortung, Menschen so zu führen, dass gemeinsam ein gutes Ergebnis entsteht.

„Gemeinsam" ist denn auch das Motto, das all unserem Vorgehen zu Grunde liegt und Grundlage ist der im Artikel skizzierten 5 Schritte. Eine kluge Unternehmensleitung schafft es, aus reinen Mitarbeitenden, echte „Komplizen“ zu machen. Komplizen, die aus eigenem Antrieb Dinge auf die Beine stellen und Ergebnisse erreichen wollen, ohne dass es einer Person bedarf die delegiert und vielleicht sogar kontrollieren oder überwachen muss. Komplizen, die mit den nötigen Befugnissen ausgestattet, eigenverantwortlich die zuvor gemeinsam vereinbarten Ergebnisse erreichen.
Unser Verständnis guter Projektführung haben wir u.a. in diesem Blog-Beitrag verfasst: https://blog.projektmensch.com/2021/01/19/wie-macht-die-das-ueber-wert-…

„Gemeinsam“ setzt denn auch eine offene und ehrliche Unternehmenskommunikation voraus, ein ehrliches Interesse am gemeinsamen Erfolg. Dies gilt für alle Hierarchie-Ebenen des Unternehmens. Ich habe selbst miterlebt, wie die 5 Schritte samt gut ausgewählter Komplizen, ein spritziges Anti-Krisen-Projektportfolio hervorgebracht haben und welche Eigendynamik offene und ehrliche Kommunikation entfalten kann. Ich hoffe sehr, dass dieses Vorgehen noch vielen weiteren Unternehmen eine Hilfestellung ist. Unter dieser Maßgabe habe ich diesen Artikel verfasst, möge er den Mut geben, ausgetretene (Denk-)Pfade zu verlassen.

Mit besten Grüßen
Tina Zimmermann