Agiles Projektmanagement

Häufige Stolperfallen in Scrum

Scrum schreibt als agile Projektmanagement-Methode nur wenige Rollen, eine überschaubare Menge an Regeln und wenige Dokumente vor. So wirkt die Anwendung von Scrum auf den ersten Blick bestechend einfach. In der Praxis zeigen sich jedoch immer wieder Probleme, die eine erfolgreiche Umsetzung erschweren. Thomas Lieder und Katja Roth beleuchten typische Stolperfallen in Scrum, analysieren deren Ursachen und zeigen, wie sich die Anwendung der Methode verbessern lässt.

 

Agiles Projektmanagement

Häufige Stolperfallen in Scrum

Scrum schreibt als agile Projektmanagement-Methode nur wenige Rollen, eine überschaubare Menge an Regeln und wenige Dokumente vor. So wirkt die Anwendung von Scrum auf den ersten Blick bestechend einfach. In der Praxis zeigen sich jedoch immer wieder Probleme, die eine erfolgreiche Umsetzung erschweren. Thomas Lieder und Katja Roth beleuchten typische Stolperfallen in Scrum, analysieren deren Ursachen und zeigen, wie sich die Anwendung der Methode verbessern lässt.

 

Scrum ist ein agiles Projektmanagement-Framework, das nur wenige Rollen Besprechungen und Berichte verpflichtend vorgibt. Anstatt viele Prozesse und Dokumente im Detail vorzuschreiben, setzen agile Methoden darauf, das richtige Maß an Prozess und Formalität zwischen allen Beteiligten iterativ auszuhandeln: Der Schwerpunkt liegt dabei auf der Kommunikation.

Bild 1 zeigt das Prozessbild von Scrum. Eine detaillierte Beschreibung der Rollen und Abläufe in Scrum finden Sie in dem Artikel "Agiles Projektmanagement. Scrum – eine Einführung" von Ralf Wirdemann (Projekt Magazin 21/2009).

Bild 1: Scrum-Prozessbild.

Was ein erfolgreiches Scrum-Team ausmacht

Auf den ersten Blick scheint Scrum als Software-Entwicklungsprozess bestechend einfach: Es gibt nur einige wenige Rollen, eine überschaubare Menge an Regeln und so gut wie keine zu erstellenden Dokumente. In der Praxis zeigt sich jedoch immer wieder, dass eine erfolgreiche Umsetzung von Scrum nicht trivial ist. Gerade weil die Methode als solche wenig formell ist und damit kaum Vorgaben macht, hängt der Erfolg wesentlich von den beteiligten Personen ab.

Das perfekte Team ...

Ein erfolgreiches Team zeichnet sich dabei vor allem durch eine hohe Lernbereitschaft, das Bestreben kontinuierlich besser werden zu wollen und eine offene Feedback-Kultur aus. Einem solchen Team gelingt es, am Ende jeder Iteration eine potentiell releasefähige Version des Produkts auszuliefern. Dieses Zwischenergebnis, das sogenannte "Produkt-Inkrement", ist dabei implementiert, integriert, dokumentiert und erfolgreich getestet. Ein perfektes Team ist außerdem eingebettet in eine Umgebung, die den Prozess unterstützt, fördert und die damit verbundenen agilen Werte lebt.

... und die Wirklichkeit

Doch leider ist nicht jedes Team erfolgreich und die Ursachen sind häufig auch erst auf den zweiten Blick zu erkennen. Bild 2 ergänzt das Scrum-Prozessbild um einige der häufigsten Probleme. Diese Stolperfallen werden im Folgenden beschrieben, die Ursachen analysiert und Wege zur Verbesserung der Anwendung von Scrum gezeigt. Natürlich ersetzt dies nicht die detaillierte Analyse der jeweils konkret vorliegenden Situation, kann aber erste Hinweise auf potentielle Probleme und ihre Lösung geben.

Bild 2: Einige der typischen Probleme bei der Umsetzung von Scrum.

Das Rollenverständnis des Scrum Masters

In einem Scrum-Team ist der Scrum Master für die Einhaltung des Prozesses verantwortlich. Er stellt sicher, dass sich das Team ungestört auf die Erstellung des Produkt-Inkrements konzentrieren kann. Nicht selten gibt es Probleme an dieser zentralen Stelle: Zum einen mit dem Rollenverständnis des Scrum Masters selbst, zum anderen mit den Aufgaben, die er aufgrund seiner Rolle durchführen muss.

Direkte Verstöße gegen die Rollendefinition – z.B. das Einmischen in den Sprint durch die Verteilung neuer, für den Sprint nicht eingeplanter Aufgaben – lassen sich in der Regel einfach feststellen und durch entsprechende Schulungen beheben. Es gibt aber auch Verhaltensweisen eines Scrum Masters, deren negative Wirkung sich eher indirekt zeigt, da er sich vordergründig entsprechend der Rollen-Definition verhält. Sie äußern sich z.B. darin, dass das Team in der Retrospektive wiederholt dieselben Probleme schildert oder dass aufgetretene Störungen, sog. "Impediments", vom Scrum Master nicht beseitigt werden. Das "Impediment Chart", d.h. die Störungsliste, wird infolge dessen immer länger.

Diese Symptome sind unter anderem dann zu beobachten, wenn der Scrum Master gegenüber der Organisation nicht durchsetzungsfähig ist. Sind die Führungsqualitäten des Scrum Masters nicht ausreichend ausgeprägt, kann er z.B. die in der Organisation liegenden Störungen nicht beseitigen. In einem solchen Fall hilft ein Coaching des Scrum Masters, sowohl bezüglich seiner Rolle als auch bezogen auf Mittel und Wege, Dritte zur Mitarbeit und damit zur Beseitigung der Impediments zu bewegen. Im einfachsten Fall mag es reichen, konstruktive Vorschläge zur Lösung eines Problems zu machen, z.B. feste Sprechzeiten vorzuschlagen, wenn ein Mitglied des Scrum-Teams auch als Know-how-Träger für andere benötigt wird. In anderen Fällen, z.B. wenn zugesagte Ressourcen nicht zur Verfügung gestellt werden, ist vielleicht eine konstruktive Eskalation im Lenkungsausschuss notwendig.

Die ganze Organisation muss dahinter stehen

Sollte die Organisation, in der das Projekt durchgeführt wird, insgesamt jedoch nicht hinter der Methode Scrum stehen und die Einführung eher kritisch sehen, lassen sich die Impediments alleine durch den Scrum Master häufig nicht lösen. Hier gilt es, wie bei jedem Change-Projekt, Aufklärungsarbeit zu leisten, die Organisation von dem Vorgehen Scrum zu überzeugen und eine für Scrum funktionierende Umgebung zu schaffen.

Diese Aufklärungsarbeit sollte dabei mindestens von der Managementebene ausgehen, die das Vorgehen für das Projekt ausgewählt hat. Je höher in der Hierarchie die Förderer angesiedelt sind, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit, Neuerungen in der Organisation anstoßen zu können. Es gilt natürlich wie bei jeder Änderung der Organisation, dass im Zweifelsfall auch Rückendeckung durch ein Mitglied des oberen Managements oder der Geschäftsleitung notwendig ist.

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