IT-Projekte mit Offshore-Partnern: Darauf sollten Projektmanager achten

Offshore-Projekte mit Partnerunternehmen aus Ländern wie China oder Indien bergen nicht nur viel Einsparungspotenzial, sondern auch besondere Risiken und Probleme. Es gibt sprachliche, kulturelle sowie geographische Hürden zu überwinden und Versäumnisse, die in anderen Projekten nicht ins Gewicht fallen, können gravierende Auswirkungen haben. Am Beispiel eines IT-Projekts erklärt Kay Schulz, welche Besonderheiten Offshore-Projekte in ihren einzelnen Phasen aufweisen und wie der Projektleiter mit diesen am besten umgeht, damit das Projekt erfolgreich verläuft.

IT-Projekte mit Offshore-Partnern: Darauf sollten Projektmanager achten

Offshore-Projekte mit Partnerunternehmen aus Ländern wie China oder Indien bergen nicht nur viel Einsparungspotenzial, sondern auch besondere Risiken und Probleme. Es gibt sprachliche, kulturelle sowie geographische Hürden zu überwinden und Versäumnisse, die in anderen Projekten nicht ins Gewicht fallen, können gravierende Auswirkungen haben. Am Beispiel eines IT-Projekts erklärt Kay Schulz, welche Besonderheiten Offshore-Projekte in ihren einzelnen Phasen aufweisen und wie der Projektleiter mit diesen am besten umgeht, damit das Projekt erfolgreich verläuft.

Offshoring ist eine Sonderform des Outsourcings und bezeichnet die Verlagerung einzelner Produktionsbereiche, Funktionen oder Dienstleistungen eines Unternehmens in weit entfernte Länder wie z.B. China oder Indien. Die Unternehmen, die Offshoring betreiben, versprechen sich davon in der Regel umfangreiche Kosteneinsparungen. Doch Offshore-Projekte bergen nicht nur viel Einsparungspotenzial, sondern auch besondere Risiken und Probleme. An den Projektleiter und sein Team werden hohe und teils ungewöhnliche Anforderungen gestellt, da solche Projekte über große Entfernungen abgewickelt werden und Personen mit sehr unterschiedlichem kulturellen Hintergrund daran mitwirken. Versäumnisse, die in anderen Projekten weniger ins Gewicht fallen würden, können in Offshore-Projekten gravierende Auswirkungen haben. Soll Offshoring erfolgreich sein, muss das Unternehmen als professioneller Auftraggeber auftreten, zudem sollten gut funktionierende Prozesse etabliert sein. Dieser Artikel erläutert am Beispiel eines IT-Projekts, welche Besonderheiten Offshore-Projekte in ihren einzelnen Phasen aufweisen und wie der Projektleiter mit diesen am besten umgeht, damit das Projekt erfolgreich verläuft.

Ausgangslage und Besonderheiten bei Offshore-Projekten

Es gibt verschiedene Offshore-Modelle. Die folgenden Ausführungen beziehen sich auf den Fall, dass ein europäischer Auftraggeber (hier: ein Finanzdienstleister) eine enge Partnerschaft mit einem asiatischen Auftragnehmer (Provider) eingegangen ist, um z.B. die Kosten für die Software-Entwicklung stark zu senken oder mehr Software parallel entwickeln zu können. Im Rahmen dieser Partnerschaft hat das asiatische Unternehmen einige der wichtigen Mitarbeiter zum Auftraggeber nach Europa gesandt (Onsite-Mitarbeiter). Etwa 30% der Aufwände des asiatischen Unternehmens fallen somit am Standort des Auftraggebers an, 70% in Asien (30/70-Konstellation).

Wichtige Rollen

Die Rollen in IT-Offshore-Projekten entsprechen im Wesentlichen den Rollen in "normalen" IT-Projekten. Es gibt aber ein paar Besonderheiten, die vorab kurz vorgestellt werden sollen.

Projektleiter

Der Projektleiter ist Mitarbeiter des europäischen Unternehmens. Von hier aus wickelt er mit seinem Kernteam das Projekt ab. Um eine persönliche Beziehung mit dem asiatischen Partnerunternehmen und den dortigen Mitarbeitern aufzubauen, sollte er zu Beginn des Projekts mindestens einmal nach Asien reisen und das dortige Team besuchen. Der persönliche Kontakt fördert das Gemeinschaftsgefühl und verbessert die Zusammenarbeit.

Um kulturell begründete Missverständnisse und Probleme zu vermeiden, ist der Projektleiter außerdem gut beraten, sich vorab mit der Kultur der Partner zu beschäftigen und zur Vorbereitung entsprechende Seminare zu besuchen. Bei der Zusammenarbeit mit Asiaten ist es z.B. wichtig zu wissen, dass Konflikte nicht offen angesprochen und Mitarbeiter nicht vor anderen kritisiert oder gar bloßgestellt werden sollten. Diese würden sonst ihr Gesicht verlieren und die Zusammenarbeit wäre dadurch erheblich belastet. (Siehe dazu auch "China - eine interkulturelle Herausforderung", Ausgabe 22/2001, und "Deutsch-chinesische Kooperation erfolgreich gestalten", Ausgabe 17/2005).

Onsite-Mitarbeiter

Das asiatische Partnerunternehmen sendet einige seiner Mitarbeiter zum Auftraggeber nach Europa. Zu diesen so genannten Onsite-Mitarbeitern gehören z.B. Onsite-Entwickler, Onsite-Architekten und oft auch ein Onsite-Projektleiter.

  • Onsite-Projektleiter: Der Onsite-Projektleiter nimmt in der Regel keine Projektleitungsaufgaben wahr, sondern koordiniert mehrere Projekte, an denen seine asiatischen Kollegen beteiligt sind. Diese Rolle ist schwierig, denn der Onsite-Projektleiter wird oft mit Aufgaben überhäuft und ist dann überfordert. Die Folgen sind Terminüberschreitungen oder schlechte Qualität. Der europäische Projektleiter sollte deshalb darauf achten, dass der Onsite-Projektleiter nicht überlastet wird. Darüber hinaus ist zu klären, welche Entscheidungsbefugnisse diesem eingeräumt werden sollen. Es ist in der Regel sehr hilfreich und zeitsparend, wenn der Onsite-Projektleiter über PM-Kenntnisse verfügt, diese einbringt und innerhalb eines festgelegten Rahmens frei entscheiden darf.
  • Account Manager: Der Account Manager kümmert sich um die Belange seiner Firma und arbeitet projektunabhängig. Mit dem Account Manager diskutiert der europäische Projektleiter vertragliche Regelungen, Eskalationen im Projekt, Verbesserungspotenziale und Maßnahmen. Es ist deshalb wichtig, zu dieser Person eine gute Beziehung aufzubauen. Sagt der Account Manager bestimmte Maßnahmen zu, sollte der Projektleiter diese in eine Aufgabenliste eintragen, mit festen Terminen versehen und überwachen. Ansonsten kann es geschehen, dass vereinbarte Arbeiten nicht erledigt werden. Es ist sinnvoll, die Kommunikation mit dem Account Manager zu institutionalisieren und regelmäßige Besprechungen zu vereinbaren.

Projektstart und Analyse

Die meisten Firmen haben Rahmenverträge mit den Offshore-Providern abgeschlossen; die Projektdetails werden dabei nur als Anhang ausgeführt. Die Rahmenvereinbarungen legen z.B. fest, wie die Aufwandschätzungen berechnet werden. Oft sind die Aufwandschätzverfahren oder Qualitätskriterien für das Projekt aber nur rudimentär vereinbart und müssen in gesonderten Verhandlungen konkretisiert werden. In der Praxis kommt es oft vor, dass der Onsite-Projektleiter die Rahmenverträge besser kennt als der europäische Projektleiter, der die Verträge möglicherweise gar nicht gelesen hat. Um auf gleicher Augenhöhe mit dem asiatischen Partner diskutieren zu können, sollte sich der…

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