Liquidität im Unternehmen

Teil 2:
Zahlungsstromrechung in den Projektphasen
Sie wollen wissen, wie attraktiv ein potentielles Kundenprojekt ist und welches finanzielle Risiko Sie damit eingehen? Die notwendigen Informationen liefert Ihnen eine projektbezogene Zahlungsstromrechnung. Alexander Kogler stellte die Grundlagen des Instruments in Teil 1 vor. In diesem Beitrag erfahren Sie, wie Sie es in den einzelnen Projektphasen als Entscheidungshilfe, als Controllinginstrument und als wichtige Informationsquelle für zukünftige Projekte nutzen können.

Liquidität im Unternehmen

Teil 2:
Zahlungsstromrechung in den Projektphasen
Sie wollen wissen, wie attraktiv ein potentielles Kundenprojekt ist und welches finanzielle Risiko Sie damit eingehen? Die notwendigen Informationen liefert Ihnen eine projektbezogene Zahlungsstromrechnung. Alexander Kogler stellte die Grundlagen des Instruments in Teil 1 vor. In diesem Beitrag erfahren Sie, wie Sie es in den einzelnen Projektphasen als Entscheidungshilfe, als Controllinginstrument und als wichtige Informationsquelle für zukünftige Projekte nutzen können.

Im ersten Teil wurden die Zahlungsstromrechnung sowie die zur Erstellung notwendigen Instrumente vorgestellt. Dieser zweite und abschließende Teil beschreibt die Rolle der Zahlungsstromrechnung in den einzelnen Projektphasen.

Im Projektmanagement unterscheidet man die Teilprozesse Start, Controlling und Abschluss (Bild 1). Während des Startprozesses lässt sich mit der Zahlungsstromrechnung herausfinden, wie attraktiv ein (potentielles) Kundenprojekt ist und welche finanziellen Risiken das Unternehmen mit einem konkreten Auftrag eingeht. Während des Projekts wird die Zahlungsstromrechnung als Controllinginstrument verwendet, ähnlich wie ein Projektstrukturplan oder Terminplan. In der Abschlussphase dient die Zahlungsstromrechnung zur Evaluierung des Projekterfolgs und als Information für zukünftige Projekte.

Projektstart

Die Zahlungsstromrechnung soll spätestens zu Beginn eines Projekts vom (Vor-)Projektteam zum ersten Mal erstellt werden, besser jedoch schon in der Vorprojektphase. Dann lassen sich bereits vor Vertragsabschluß die Konsequenzen der vom Kunden vorgeschlagenen Zahlungsbedingungen erkennen. Führen diese z.B. zu einem sehr ungünstigen Liquiditätsverlauf, sollte das mit dem Kunden besprochen werden. Er ist meist nicht daran interessiert, seinen Hauptauftragnehmer in Liquiditätsprobleme zu bringen.

Bild 1: Teilprozesse im Projektmanagement.

Intern lässt sich mit der Zahlungsstromrechnung in der Vorprojektphase bereits ausloten, wie sich etwaige negative Phasen im Projektportfolio auswirken und welche mögliche Gegenmaßnahmen ergriffen werden können.

Auszahlungen an Subauftragnehmer

Bei den Auszahlungen an Subauftragnehmer gibt es folgende Möglichkeiten:

Zahlungsbedingungen aus vorangegangenen Projekten übernehmen

Wenn oft ähnliche Projekte abgewickelt werden, wie z.B. im Anlagenbau oder im Baugewerbe, dann liegen meist genügend Daten für diesen spezifischen Markt vor (Einheitspreise für Arbeitsstunden, Kilo- bzw. Tonnenpreise für Equipment, Stahlbau, Rohrleitungsbau, Maschinenbau, Feuerfestmaterial, Meterpreise für Kabel usw.). Es muss sich jedoch um ähnliche Lieferungen, ähnliche Auftragswerte und das gleiche Land handeln. Liegen die Vergleichsprojekte bereits mehr als ein Jahr zurück, müssen Sie die damals gezahlten Preise auf jeden Fall mit Hilfe von Preisanpassungsindizes korrigieren. Vor allem in Schwellen- und Entwicklungsländern mit hohen Inflationsraten kann es sich fatal auf ein Projekt auswirken, wenn das nicht geschieht.

Bild 2: Der Basisplan zum Projektstart.

Auch wenn es überrascht: Selbst namhafte Industrieunternehmen versäumen oder vergessen eine solche Anpassung bisweilen und sind erstaunt, wenn sich die angenommenen Preise bei den lokalen Lieferanten nicht erzielen lassen. Der dadurch entstandene Verlust geht in vollem Umfang zu Lasten des Projekts.

Anfragen bei potentiellen Lieferanten während der Vorprojektphase

Durch Anfragen bei potentiellen Lieferanten erhält man aktuelle Preise im gewünschten Markt. Darüber hinaus geben einem die Lieferanten erste Anhaltswerte für Zahlungsbedingungen. Der Nachteil daran ist, dass man ohne einen konkreten Kundenauftrag "auf den Markt geht". In einigen Ländern, zum Beispiel in den USA, wird man in dieser Phase oft nicht ernst genommen. Zudem entstehen Kosten für den potentiellen Lieferanten, ohne dass klar ist, ob und wie das Projekt zustande kommt. In den USA ist es daher durchaus üblich, dass bei Großprojekten für das Erstellen seriöser Angebote bezahlt wird.

Ein weiterer Nachteil kann sein, dass man mit solchen Anfragen "schlafende Hunde" weckt. Gerüchte über neue Projekte und Projektideen verbreiten sich schnell und genauso schnell können sich strategische Partnerschaften bilden, die man selbst nicht kennt. Solche Gerüchte können das Preisniveau in einem Markt beeinflussen. Ein Beispiel soll das verdeutlichen:

Ein Beispiel aus der Praxis

Ein Kunde trägt sich mit dem Gedanken, die Kapazität seines Produktionswerks zu verdoppeln. Er hat erste, grobe Preise für die entsprechenden Produktionsanlagen bei den vier wesentlichen Anbietern nachgefragt. Der Preis hängt entscheidend von bestimmten Maschinenlieferungen ab, für die auf dem lokalen Markt nur zwei Hersteller in Frage kommen.

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Fortsetzungen des Fachartikels

Teil 1:
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