Mit sieben Schlüsselfaktoren zum Projekterfolg

Die Projekt Management-Berater von PricewaterhouseCoopers sind überzeugt, dass die Zukunft heutiger Firmen von erfolgreichem Projektmanagement abhängt. Anhand einer formalisierten Vorgehensweise wurden tausende sehr unterschiedliche Projekte verglichen: Das Ergebnis dieser Untersuchung nennt PricewaterhouseCoopers die "7 Schlüssel zum Erfolg". Diese können Unternehmen helfen, Warnsignale frühzeitig zu erkennen, wenn das Projekt aus dem Ruder läuft und rechtzeitig Maßnahmen zur Gegensteuerung zu implementieren. Mit einem Exklusivinterview mit Bill Smillie.

 

Mit sieben Schlüsselfaktoren zum Projekterfolg

Die Projekt Management-Berater von PricewaterhouseCoopers sind überzeugt, dass die Zukunft heutiger Firmen von erfolgreichem Projektmanagement abhängt. Anhand einer formalisierten Vorgehensweise wurden tausende sehr unterschiedliche Projekte verglichen: Das Ergebnis dieser Untersuchung nennt PricewaterhouseCoopers die "7 Schlüssel zum Erfolg". Diese können Unternehmen helfen, Warnsignale frühzeitig zu erkennen, wenn das Projekt aus dem Ruder läuft und rechtzeitig Maßnahmen zur Gegensteuerung zu implementieren. Mit einem Exklusivinterview mit Bill Smillie.

 

"Projektmanagement muss heutzutage in der Vorstandsetage angesiedelt werden, wo strategische Entscheidungen gefällt werden. Wenn Sie also Ihr Projekt in die richtige Bahn lenken wollen, müssen Sie Ihre Anliegen dort oben hin tragen. Nur so bekommen die Verantwortlichen genügend Einblick, können Entscheidungen fällen und aktiv handeln - für Ihr Projekt."

Dieser "gute Rat" ist einer der wichtigsten unter den "7 keys to success™", die Bill Smillie etabliert hat. Smillie, Partner für den Bereich Management Consulting Services beim Beratungshaus PricewaterhouseCoopers (PwC), hat dazu das "Seven Keys to Success White Paper verfasst. How To Alter The Course Of Your Project's History". Es soll Projektmanagern die Informationen bieten, mit denen sie die Belange ihres Projekts besser an die Vorstandsebene kommunizieren können - so, dass handfeste, gültige Entscheidungen und konkrete Maßnahmen von "ganz oben" herauskommen.

Mehr denn je hängt der Projekterfolg im heutigen E-Business direkt an der effektiven Einbeziehung der Geschäftsführung. Der Hauptgrund für das Misslingen von Projekten liegt laut einer Studie der Gartner Group entscheidend an der fehlenden Verantwortlichkeit und der Unterstützung im Umfeld der Geschäftsleitung.

"Es bedarf mehr als Innovationen und neuester Technologie, um im Digitalzeitalter zu überleben"

Die Projekt Management-Berater von PricewaterhouseCoopers sind überzeugt, dass die Zukunft der heutigen Firmen von erfolgreichem Projekt Management abhängt. Denn es bedarf nicht nur Innovationen und neuester Technologien, um im Digitalzeitalter zu überleben.

Mit dieser Erkenntnis wurden tausende von Projekten untersucht, die in ihrer Größe, Art und Geografie sehr unterschiedlich waren. Anhand einer formalisierten Vorgehensweise wurden bei einer großen Anzahl von Projekten deren Ergebnisse (Lessons learned) verglichen: Diese gewährten einen Einblick was mit Projekten passierte, wenn eine falsche Entscheidung getroffen wurde und was passierte, wenn keine Entscheidung getroffen wurde.

Das Ergebnis dieser Untersuchung nennt PricewaterhouseCoopers die "7 Schlüssel zum Erfolg". Sie bilden eine Art Rahmenbedingung und sind sowohl in einzelnen als auch in komplexen Projekten anwendbar. Diese Rahmenbedingungen können Unternehmen helfen, Warnsignale frühzeitig zu erkennen, wenn das Projekt aus dem Ruder läuft und rechtzeitig Maßnahmen zur Gegensteuerung zu implementieren.

Die "7 keys to success":

  1. Die Entscheider (Stakeholder) übernehmen Verantwortung für das Projekt: Die Projektmanager sind nicht die einzigen, die für den Projektausgang gerade stehen müssen. Für den Projekterfolg ist die Unterstützung der Auftraggeber ausschlaggebend. Der Projektleiter kann Spitzenarbeit leisten, wenn einer der verantwortlichen Entscheider das Projekt boykottiert, ist er chancenlos.
  2. Ein vernünftiger Nutzen für das Geschäft kann realisiert werden: Manche Projekte sollte man erst gar nicht beginnen, um sie vor dem ohnehin sicheren frühen Tod zu bewahren (weil "von der Fahrbahn abgekommen und gegen einen Baum gedonnert"). Wenn Sie schon vor dem Projektstart feststellen, dass dieses Projekt nicht erfolgreich enden kann, sollten Sie die Finger davon lassen.
  3. Arbeitsaufwand und Zeitplan sind von Anfang an transparent: Anders kann man Fehlentwicklungen der Kategorie "Außer Zeit und Budget" nicht rechtzeitig korrigieren. Disziplin ist hier alles. Dann kommen unangenehme Wahrheiten wenigstens nicht überraschend und das Team kann frühzeitig darauf reagieren.
  4. Der Projektumfang ist realistisch geschätzt und allzeit unter Kontrolle: Während eines Projektverlaufs werden in der Regel immer wieder Wünsche zu Änderungen, Anpassungen und Erweiterungen geäußert. Deshalb ist es wichtig, dass ein Projektverantwortlicher gnadenlos "Nein" sagen kann, sonst ufert das Projekt aus und der vorgegebene Bugdet- oder Zeitrahmen sind nicht mehr einzuhalten.
  5. Das Team funktioniert wie geschmiert: Talent und Erfahrung sind nicht alles. Technische Umgebung, Verantwortungsbewusstsein, Vertrauen, materielle Belohnung und Anerkennung bestimmen über Wohl oder Wehe eines Projekts. Das Team sollte möglichst vielseitig zusammengesetzt sein (Nationalitäten, Geschlechter, Lebenserfahrung usw.). Ein homogenes Team ist zwar einfacher zu führen und zusammenzuhalten als ein sehr unterschiedliches Team, aber gerade diese Vielfalt wirkt sich positiv auf das Ergebnis aus.
  6. Die Risiken werden möglichst gering gehalten: Besser nicht den schnellsten und deshalb riskantesten Weg wählen: "Pokern Sie nicht, solange Sie nicht auf das Verlieren vorbereitet sind!". Wägen Sie die Risiken ab und entscheiden Sie sich notfalls für das kleinere Übel.
  7. Ein Nutzen für die Dienstleister kann realisiert werden: Alle Dienstleister wollen sich einen guten Namen schaffen, aus Projekten lernen und ihre Mitarbeiter mit jedem Projekt weiterentwickeln. Deshalb sollten ihre Interessen, egal ob externe Berater oder interne IT-Abteilungen, im Blickfeld bleiben, denn wenn diese Möglichkeiten nicht gegeben sind, gewinnen nicht wirklich alle Beteiligten bei diesem Projekt.

Mit den folgender Fragen können Sie abklären, wie es um Ihre Schlüsselfaktoren steht:

  • Ist der Stakeholder (Auftraggeber/Vorstand/Entscheider) sichtbar und ist ein Anreiz mit dem Projektergebnis verbunden?
  • Was ist der zwingende Grund für dieses Projekt?
  • Besteht eine allgemeine Definition dafür, wann das Projekt beendet ist?
  • Gibt es schriftliche Vereinbarungen über den Projektumfang?
  • Wie sind die Arbeitsbedingungen für das Team?
  • Gibt es einen Risikomanagement-Plan?
  • Ist das Team gewillt, in das Projekt zu investieren?

Ampelschaltung zur Visualisierung für den Lenkungsausschuss

Die "7 Schlüssel zum Erfolg" können mit…

Bewertungen und Kommentare

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Kommentare 3

Alle Kommentare (3)

Guest

Alte Kamellen neu verkauft. Wo ist das Neue ??

 

Markus
Binder

eine ansammlung von schlecht akzentuierten punkten. typisches, oberflächliches amerikanisches blabla.

 

Johannes
Ott

Sehr oberflächlich - ein Bsp.: diversity - hier die politisch korrekte Floskel abgedruckt - aber true successfull diversity erreicht man durch versch. Fähigkeiten, Sachbereiche und Charaktäre im Team, nicht durch das wahllose zusammenwürflen politisch korrekter Attitüden wie Nationalitäten.