Weiterhin bleiben viele Projekte in Sachen Effizienz und Effektivität hinter den Erwartungen zurück. Ein möglicher Grund hierfür ist Verschwendung. Das Ausmaß der Verschwendung ließ sich bisher allerdings im Tagesgeschäft schwer greifbar machen. Das war für uns Grund genug, die Aufgabe anzugehen, ganz unabhängig von Diskussionen zu Vorgehensmodellen und Methoden, im Projektmanagement Verschwendung messbar zu machen.

Den Schwerpunkt dieses Artikels stellt unsere Studie dar, in der wir die grundsätzlichen Verschwendungsarten in Projekten bzw. die Faktoren, die einem wertschöpfenden Arbeitsalltag entgegenstehen, zu Tage fördern und sie messbar machen.

Die Basis der Untersuchung sind Angaben von mehr als 200 Projektverantwortlichen oder -beteiligten aus unterschiedlichen Branchen im deutschsprachigen Raum im Zeitraum April bis Mai 2021.

Darauf aufbauend stellen wir Ihnen Ansätze vor, mit denen Sie Verschwendung in Ihren Projekten minimieren und den Lean-Gedanken umsetzen können.

Der Begriff von Verschwendung in Projekten

Studien zur Erfolgs- und Misserfolgsquote von Projekten gibt es mehr als ausreichend, z.B. der berühmte CHAOS Report der Standish Group oder die Pulse of the Profession-Reihe des PMI. Der Erfolgsindikator, der für die meisten Studien herangezogen wird, ist die Plantreue des Projekts. Darunter ist die Differenz zwischen geplanten und erreichten Meilensteinterminen, Budgets und Qualitätsanforderungen zu verstehen. Misserfolge sind jedoch nicht gleichbedeutend mit Verschwendung in Projekten. Denn Verschwendung wird in Projekten meist eingeplant.

Unter Verschwendung in Projekten verstehen wir – in der Tradition des Lean Thinking (vgl. Ohno 1989; Womack und Jones 2003) − alle Aktivitäten, die keinen Wert oder Nutzen für Projektkund:innen (primär Nutzer:innen und Auftraggeber der Projektergebnisse) stiften. Es existieren sieben verschiedene Arten von Verschwendung in Projekten (siehe Bild 1).

• Warten: Das Warten auf Entscheidungen „von oben“, auf Zulieferungen anderer organisatorischer Schnittstellen und/oder auf Informationen zur Weiterarbeit von allen möglichen Quellen stellt einen ersten klaren Indikator für Verschwendung dar.
• Überbearbeitung: Was in Projekten „zu viel“ und daher „überflüssig“ ist, wird meist erst am Ende erkannt. Überbearbeitung kann sich auf unnötige Anforderungen von intern oder extern, auf die berüchtigte Goldrandlösung innerhalb des Projekts (Werden wirklich alle Funktionalitäten der angestrebten Lösung im Alltag benötigt?) beziehen. Darüber hinaus kann eine Überbearbeitung auch durch zu viel Information und Kommunikation auftreten, z.B. in Form von unklaren Anforderungen.
• Fehler: Im Gegensatz zu standardisierten Produktionsprozessen ist in Projekten (allgemein definiert als einmalig und zeitlich befristetet) zunächst nicht immer eindeutig, was überhaupt einen Fehler darstellt. Es kann auch vorkommen, dass man auf Basis fehlerhafter Informationen über Kunden oder Prozesse arbeitet, die am Ende aufwändige Nacharbeiten erforderlich machen.
• Fehlallokation: Ein vieldiskutiertes Thema im Projektmanagement sind mangelnde Kapazitäten. Dies kann sich quantitativ auf mangelnde personelle, finanzielle oder physische Ressourcen und/oder qualitativ auf Kompetenzen (im Sinne von Motiven, Einstellungen und Fähigkeiten) beziehen. In beiden Fällen besteht die Verschwendung darin, dass Arbeitspakete nicht, oberflächlich, fehlerhaft oder zu langdauernd bearbeitet werden, z.B. weil Multitasking keine konzentrierte Arbeit ermöglicht.
• Fehlweisung: Fehlweisung kann einerseits darin bestehen, dass unnötige oder unsinnige Projekte (sog. Dürre-, Alibi-, Prestige- oder U-Boot-Projekte) gestartet werden, wie dies beispielsweise die Studie von Gröger (2004) eindrucksvoll gezeigt hat. Eine weitere Variante stellen unklare Prioritäten in Projekten dar, die darin zum Ausdruck kommen, dass jeder etwas Anderes für relevant erachtet und dies entweder langatmig ausdiskutiert wird oder einfach „jeder seinen Stiefel durchzieht“ ohne Absprachen zu machen (Qazi et al 2020). Eine dritte Form der Fehlweisung betrifft unklare Verantwortlichkeiten in Projektkontexten, die zu zahlreichen ergebnislosen Zuständigkeitsverschiebungen, Diskussionen und „not in my backyard“-Verhaltensweisen führen.
• Unnötige Bewegung: Unnötige Bewegungen beziehen sich im Projektmanagement zunächst auf unnötige Reisen und Wegzeiten für persönliche Begegnungen, deren Nutzen und Mehrwert im Vergleich zu virtueller Zusammenarbeit insgesamt unterschiedlich bewertet wird. Eine ganz andere Form von Bewegung sind überflüssige Änderungen in den Projektergebnissen, -prozessen oder der -organisation, etwa aufgrund individueller Präferenzen neu eingesetzter Linienmanager:innen. Bei diesen ist häufig „Organisitis“ zu beobachten, d.h. willkürliche Änderungen, um sich zu Anfang abzugrenzen von der:m Vorgänger:in. Drittens zählen zu dem Phänomen auch Multitasking und Task Switching, ein relativ gut untersuchtes Phänomen, das – abhängig von einigen Variablen − für bis zu 30% Produktivitätsverluste verantwortlich gemacht werden kann (siehe dazu "So steigern Sie Ihre Leistungsfähigkeit").
• Unterbearbeitung: Unter dieser Verschwendungsart kann zunächst schlicht die zu oberflächliche Abarbeitung von Aufgaben zusammengefasst werden, in der einfache Aufträge wortgetreu abgearbeitet werden, ohne die Voraussetzungen und Konsequenzen ausreichend mit zu bedenken – z.B. die unzureichende Dokumentation von Plänen und Ergebnissen. Dies stellt insbesondere in agilen Kontexten ein viel diskutiertes Thema dar. Ein dritter Fall von Unterbearbeitung ist in unzureichender mündlicher und/oder schriftlicher Kommunikation zu sehen, wenn beispielsweise Zulieferungen aufgrund unklar formulierter Anforderungen nicht den Erwartungen des Empfängers entsprechen. Dies bringt Nacharbeit und Verzögerungen mit sich.

Die Messung von Verschwendung in Projekten