"Nicht-Entscheiden" hat System – Ursachen erkennen und richtig reagieren

Auch wer sich nicht entscheidet, der entscheidet. Doch die Konsequenzen aufgeschobener oder verweigerter Entscheidungen für ein Projekt können drastisch sein. Die Projektleitung muss solche Entscheidungsprobleme frühzeitig erkennen, die inhaltlichen, emotionalen und politischen Ursachen verstehen und Entscheidungen vom Auftraggeber bzw. vom Lenkungsausschuss einfordern. Gero Lomnitz wirft in diesem Beitrag einen Blick hinter die Kulissen von Entscheidungsprozessen. Er zeigt den Nutzen von nicht getroffenen Entscheidungen, analysiert das vielfältige Repertoire von Nicht-Entscheidern und zeigt Möglichkeiten auf, notwendige Entscheidungen dennoch herbeizuführen.

"Nicht-Entscheiden" hat System – Ursachen erkennen und richtig reagieren

Auch wer sich nicht entscheidet, der entscheidet. Doch die Konsequenzen aufgeschobener oder verweigerter Entscheidungen für ein Projekt können drastisch sein. Die Projektleitung muss solche Entscheidungsprobleme frühzeitig erkennen, die inhaltlichen, emotionalen und politischen Ursachen verstehen und Entscheidungen vom Auftraggeber bzw. vom Lenkungsausschuss einfordern. Gero Lomnitz wirft in diesem Beitrag einen Blick hinter die Kulissen von Entscheidungsprozessen. Er zeigt den Nutzen von nicht getroffenen Entscheidungen, analysiert das vielfältige Repertoire von Nicht-Entscheidern und zeigt Möglichkeiten auf, notwendige Entscheidungen dennoch herbeizuführen.

Richtige, klare, verbindliche Entscheidungen beeinflussen den Projekterfolg substanziell. Entscheidungen müssen in der Regel schnell getroffen werden, selbst dann, wenn die Entscheidungsgrundlage noch ungeklärte Punkte beinhaltet. Doch viele Projekte leiden unter Entscheidungsproblemen: Endlose Diskussionen im Lenkungsausschuss oder ständige Nachforderungen der Kundenseite ("Moving Targets") gehören zum Alltag.

Es sind nicht nur rationale Überlegungen, die Entscheidungen beeinflussen. Auch emotionale Einflüsse und politisches Kalkül können sich auf den Projektverlauf erheblich auswirken. Mancher Projektleiter muss sich ständig mit fehlenden oder unverbindlichen Entscheidungen auseinandersetzen.

Dieser Beitrag befasst sich mit der Psycho-Logik von Entscheidungsprozessen. (Un-) Sinn und (Schein-) Nutzen von Entscheidungsproblemen in Projekten und Organisationen werden analysiert.

Im Mittelpunkt stehen zwei Fragen:

  1. Worin liegt der Nutzen für Personen und Gremien, Entscheidungen zu vermeiden?
  2. Wie werden Entscheidungen hinausgezögert oder vermieden und mit welchem Repertoire geschieht das?

Wer diese Zusammenhänge kennt, dem fällt es leichter, Entscheidungsprobleme frühzeitig zu erkennen und klare Entscheidungen vom Auftraggeber bzw. vom Lenkungsausschuss einzufordern.

Modelle jenseits der Rationalität

Das in Bild 1 gezeigte einfache und bewährte Schema, Probleme zu lösen, ist weithin bekannt.

Bild 1: Einfaches und bewährtes Schema
zur Problemlösung

Rationale Entscheidungshilfen sind notwendig, um Probleme richtig zu lösen. Doch sollte man sich davor hüten, die in Projekten getroffenen Entscheidungen nur durch rationale Modelle zu erklären. Charakteristisch für diese Modelle ist nämlich die fälschliche Annahme, der Entscheider handle durchweg rational.

Doch fachliche und emotionale Unsicherheiten von Personen oder Entscheidungsprobleme eines Gremiums, Bereichsdenken, Spannungen im Team oder Interessenkonflikte bei Kunden beeinflussen notwendige Entscheidungen stark. Manchmal werden Entscheidungen mit dem Ziel verzögert, ein Projekt zu blockieren. Manche Entscheidungen lösen das erkannte Problem nicht, sondern verlagern es stattdessen. Oder Entscheidungen werden gefällt und anschließend gleich wieder aufgehoben.

Um Entscheidungsprozesse zu verstehen, muss die Projektleitung begriffen haben, welchen Sinn es für eine Person oder ein Gremium macht, eine notwendige Entscheidung nicht zu treffen. Eine gute Projektleitung ist in der Lage, Entscheidungsprobleme frühzeitig zu erkennen, die inhaltlichen, emotionalen und politischen Ursachen zu verstehen und Entscheidungen vom Auftraggeber bzw. vom Lenkungsausschuss einzufordern.

Beispiele aus der Praxis

  • Die Projektleitung stellt im Lenkungsausschuss innerhalb von acht Wochen bereits zum dritten Mal die Ressourcenproblematik dar, um endlich eine klare Entscheidung zu erhalten. Auch in dieser Sitzung verstehen die Mitglieder dieses Prioritätenproblem, sehen sich aber außerstande, es zu lösen.
  • Die Entscheidungskompetenzen der Projektleiter sind unklar: Der Projektleiter hat formal die Verantwortung für das Projekt - doch entscheiden darf er de facto nichts, was zu erheblichen Unsicherheiten und unproduktiven Absicherungsgesprächen führt.
  • Die Mitglieder eines Projektteams kritisieren den Projektleiter, weil er in den Teamsitzungen zu wenig und vor allem nicht klar genug entscheidet. Der Vorwurf lautet: "Er will es allen recht machen, er sichert sich zu stark ab."
  • Die Projektleitung steht vor einer grundsätzlichen Frage: Soll ich das Projekt angesichts der laufenden Kapazitätsprobleme und der vielen Moving Targets überhaupt noch weiter führen? Ich werde für den Projekterfolg bzw. Misserfolg verantwortlich gemacht, obwohl die Geschäftsführung die Rahmenbedingungen immer wieder ändert.

Vorteile der Nicht-Entscheidung

Werfen wir einen Blick hinter die Kulissen von Entscheidungsprozessen. Die Kernthese lautet: Es kann einen Sinn haben, klare Entscheidungen zu verzögern oder zu umgehen. Wer klare Entscheidungen vermeidet, hat davon einen Nutzen.

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