Interview mit Jürgen Schott, Vorsitzender der PM@Siemens Academy

Projektförderung bei Siemens: Ziele und Erwartungen der Initiative PM@Siemens

Der Trend in großen Unternehmen, mehr Bewusstsein für die Bedeutung des Projektmanagements zu schaffen, findet bei Siemens seinen Widerhall in der groß angelegten Initiative PM@Siemens. Teil dieser Initiative ist die PM@Siemens Academy, die Jürgen Schott als Vorsitzender leitet. Dr. Alexander Gleich sprach mit ihm über die Ziele und Erwartungen von PM@Siemens und deren Auswirkungen auf die Stellung des Projektleiters im Unternehmen.
Interview mit Jürgen Schott, Vorsitzender der PM@Siemens Academy

Projektförderung bei Siemens: Ziele und Erwartungen der Initiative PM@Siemens

Der Trend in großen Unternehmen, mehr Bewusstsein für die Bedeutung des Projektmanagements zu schaffen, findet bei Siemens seinen Widerhall in der groß angelegten Initiative PM@Siemens. Teil dieser Initiative ist die PM@Siemens Academy, die Jürgen Schott als Vorsitzender leitet. Dr. Alexander Gleich sprach mit ihm über die Ziele und Erwartungen von PM@Siemens und deren Auswirkungen auf die Stellung des Projektleiters im Unternehmen.

Der Trend in großen Unternehmen, mehr Bewusstsein für die Bedeutung des Projektmanagements zu schaffen, findet bei Siemens seinen Widerhall in der groß angelegten Initiative PM@Siemens. Teil dieser Initiative ist die PM@Siemens Academy, die Jürgen Schott als Vorsitzender leitet. Dr. Alexander Gleich sprach mit ihm über die Ziele und Erwartungen von PM@Siemens und deren Auswirkungen auf die Stellung des Projektleiters im Unternehmen.

Jürgen Schott ist seit 1975 in verschiedene Funktionen für Siemens im In- und Ausland tätig. Seit 1998 ist er Berater des Projektmanagements, seit 2001 leitet er als Vorsitzender die PM@Siemens Academy.

Projekt Magazin: Herr Schott, Siemens hat vor etwa fünf Jahren die Initiative PM@Siemens ins Leben gerufen, um unternehmensweit einheitliche Standards für das Projektmanagement zu schaffen. Was waren die Gründe für diese Initiative und wo steht diese heute?

Jürgen Schott: Die Idee, sich mit PM auseinander zu setzen, entstand 1998. PM war damals schon in den einzelnen Bereichen etabliert, aber in unterschiedlichen Ausprägungen, denn jeder trieb PM seinen eigenen Bedürfnissen entsprechend voran. Der Zentralvorstand, Prof. Edward G. Krubasik, war der Meinung, dass alle eingebunden werden sollten, die im Unternehmen mit PM zu tun haben. Ziel war es, Synergie zu schaffen, indem Methoden der verschiedenen Bereiche zusammengefasst werden.

Wir begannen 1999 mit vier Bereichen, bei denen PM zum Kerngeschäft gehört und ermittelten, was es in diesen Bereichen zum PM gab. Die Vertreter der einzelnen Bereiche, die sogenannten Bereichsbeauftragten, setzten sich anschließend zusammen und führten eine Art Best Practice-Austausch durch. Daraus filterten wir heraus: Was ist wichtig im PM? Was davon sollte zum verbindlichen Standard werden?

Vom Ziel der Standardisierung waren wir zu diesem Zeitpunkt noch sehr weit entfernt. Dafür brauchten wir alle Bereiche, die PM betreiben. Innerhalb von zwei Jahren kamen dann vier Bereiche hinzu und schließlich vor kurzem noch zwei weitere, so dass jetzt insgesamt zehn Bereiche beteiligt sind.

"PM@Siemens soll dem Geschäft dienen und einen Projekterfolg ermöglichen."

Projekt Magazin: Wie sind Sie bei der Standardisierung weiter vorgegangen?

Jürgen Schott: Um ein einheitliches Vokabular und Verständnis im gesamten Unternehmen Siemens zu erreichen, haben wir eine Art Schubladenkasten aufgestellt und das Thema PM strukturiert den einzelnen Schubladen zugeordnet. So entstand das PM-Framework: zehn Elemente, die das PM auszeichnen. Angefangen mit den Prozessen, Methoden und Rollen über Controlling, Qualifizierung, Umsetzung usw. - die gesamte Bandbreite des PM. Dabei haben wir versucht, PM@Siemens in einem Rahmen zu etablieren, der sehr konkret dem Geschäft dient und einen Projekterfolg - auch betriebswirtschaftlich - ermöglicht, zum Beispiel durch eine einheitliche Darstellung des Projektgeschehens. Für einige Bereiche war es ein vermeintlicher Rückschritt, einen allgemeingültigen Standard umsetzen zu müssen. Im Großen Ganzen haben die Festlegungen, die wir getroffen haben, aber relativ schnell Akzeptanz gefunden.

Projekt Magazin: Aber diese Festlegungen mussten noch umgesetzt werden ...

Jürgen Schott: In der Umsetzungsphase stehen wir seit Anfang 2001. Insgesamt handelt es sich um rund 60 Maßnahmen, die in dieser Phase veredelt, verfeinert, umsetzbar gemacht und dann umgesetzt werden müssen. Da geht es zum Beispiel darum, im Angebotsprozess klare Regeln zu schaffen über die Vorgehensweise, etwa über Freigaben. Wir haben versucht, ein einheitliches Controllingsystem mit Berichterstattung zu etablieren. Das lässt sich nicht so leicht uniformieren, denn da spielen auch Kundenanforderungen mit hinein. Eine weitere klare Maßnahme ist die Qualifizierung von Projektmanagern nach eindeutigen Spielregeln. Eines der Ergebnisse ist die Etablierung der PM@Siemens Academy, in die der Learning Campus als Bildungsträger eingebettet ist. 

"Wir wollen 10.000 Projektmanager nach bestimmten Qualifikationsstufen etablieren."

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