Projektmanagement in China - Eine Momentaufnahme

Im September 2005 reiste eine Delegation des PMI Frankfurt Chapters nach China, um den Unterschieden und Gemeinsamkeiten im Projektmanagement in China und Deutschland auf den Grund zu gehen. Manfred Rieck und Axel Lukassen waren Teil dieser Delegation. In ihrem Artikel beschreiben sie ihre Erkenntnisse gegliedert nach den Wissensbereichen des PMBOK und eröffnen spannende und nützliche Einblicke in die Projektwelt Chinas.

Projektmanagement in China - Eine Momentaufnahme

Im September 2005 reiste eine Delegation des PMI Frankfurt Chapters nach China, um den Unterschieden und Gemeinsamkeiten im Projektmanagement in China und Deutschland auf den Grund zu gehen. Manfred Rieck und Axel Lukassen waren Teil dieser Delegation. In ihrem Artikel beschreiben sie ihre Erkenntnisse gegliedert nach den Wissensbereichen des PMBOK und eröffnen spannende und nützliche Einblicke in die Projektwelt Chinas.

Der alte, grauhaarige Patriarch mit dem gewinnenden Lächeln am Ende des Tischs, der uns in einer langen Ansprache als Freunde seines Unternehmens begrüßt, ist zweifelsohne der Entscheider des Unternehmens. Allerdings kann der junge, dynamische Herr mit dem Handy am Ohr, der ihm fortwährend etwas ins Ohr flüstert, sein Wirtschaftsstudium in einer westeuropäischen Einrichtung nicht verbergen. Er könnte auch in einem der Frankfurter Bankgebäude den Vorstand über gewinnversprechende Geschäfte mit China beraten. Hier wird schon eine Besonderheit deutlich, die dem Laien anfangs verborgen bleibt: Die Führungskräfte werden nicht in China ausgebildet. Das verschulte Bildungssystem bringt die fachlichen Spezialisten hervor, die entsprechend einer Anweisung ihre Aufgaben erfüllen. Die Leadership Kompetenzen werden in westlichen Einrichtungen trainiert. So hat das rasante Wachstum Chinas und die Öffnung gen Westen dazu geführt, dass auch das chinesische Business westliche Verhaltensregeln gelernt hat, die vor wenigen Jahren nicht zu unserem Bild des chinesischen Geschäftsmannes gepasst haben.

China wird in den Medien und in der Politik als die aufstrebende Nation der Zukunft dargestellt. Sei es, wenn es um die Vorbereitung der olympischen Spiele 2008 in Peking geht, die Weltausstellung 2010 in Shanghai, um den rasanten Ausbau der Millionenstädte oder auch den steigenden Rohstoffverbrauch, der die gesamte Weltkonjunktur auf den Kopf zu stellen scheint. Auswirkungen dieses Wandels sind und werden auch in europäischen Ländern zu spüren sein und das zukünftige Business wird vermehrt von internationalen Kontakten geprägt sein.

Dieses "neue Bild Chinas" soll mit der Projektmanagement-Brille vermittelt werden, um Anfängerfehler im Umgang mit dieser uns fremdartigen Kultur zu vermindern und dem einen oder anderen Fettnapf auszuweichen.

PMI Frankfurt Chapter auf Reisen

Im September 2005 reiste eine Delegation des PMI Frankfurt Chapters bestehend aus Projektmanagern verschiedener Unternehmen nach China, um Unterschieden und Gemeinsamkeiten des Vorgehens im Projektmanagement in China und Deutschland im direkten Gespräch mit chinesischen Projektmanagern auf den Grund zu gehen. Beide Autoren waren während ihrer langjährigen Tätigkeit als Projektmanager in vielen internationalen Projekten immer wieder mit Aspekten der interkulturellen Projektarbeit befasst. In diesem Zusammenhang entstanden insbesondere in letzter Zeit Kontakte zu chinesischen Projektmanagern, die die Autoren dazu veranlassten, eine Studienreise für Projektmanager nach China zu organisieren.

Die vorgestellten Erfahrungen beruhen auf Workshops bei chinesischen Unternehmen und bei chinesisch-deutschen Joint Ventures sowie vielen vor- und nachgelagerten Gesprächen mit Chinesen und Europäern, die in China leben und arbeiten. Chinesische Projektmanager stellten Projekte und Vorgehensweisen in China vor, um von der deutschen Delegation Hinweise zur Verbesserung der Projekte zu erhalten sowie dieser ein umfassendes Bild der chinesischen Herangehensweise an Großprojekte zu vermitteln.

Natürlich werden hier nur subjektive Eindrücke vorgestellt, aber wir glauben doch, dass diese Eindrücke einen guten Einstieg in die Auseinandersetzung mit der Frage nach der Vorgehensweise beim Management von Projekten in China bieten. DEN Chinesen gibt es genauso wenig wie DEN Deutschen.

Die in diesem Artikel dargestellten Erfahrungen geben nur einen Ausschnitt von der Ostküste wieder. Es muss berücksichtigt werden, dass es das eine China aufgrund der Größe des Landes nicht gibt.

Die Erfahrungen wurden zur besseren Übersicht nach den einzelnen Wissensbereichen des PMBOK Framework gegliedert.

Integration Management - Ein Projektplan hat eine eigene Bedeutung

Project Integration Management setzt sich aus Project Plan Development, Project Plan Execution und Integrated Change Control zusammen. Es stellt die Koordination der verschiedenen Projektelemente dar, um einen integrierten Projektplan ausführen zu können. Dieser Projektplan erhält jedoch bei näherer Betrachtung eine eigene Bedeutung. Er stellt einen unverbindlichen Rahmen dar, der einzig durch den letzten Meilenstein, nämlich das Projektende verbindlich wird. Dies soll am Beispiel eines Bauprojekts verdeutlicht werden, das die Delegation besucht hat. In Shanghai wurde der Delegation das für 450 Betten ausgelegte "Children’s Hospital of Fudan University" vom zukünftigen Leiter der Klinik Herrn Lu vorgestellt. Das Projekt wurde im Oktober 2004 feierlich gestartet und soll bis Dezember 2006 abgeschlossen sein.

Bild 1: Kinderklinik Fudan Universität, Shanghai

Diese Deadline wurde von der Regierung zu Beginn der Arbeiten festgelegt. Entsprechend wurde die Detailplanung durchgeführt und vorgestellt. Nun schmückt ein Projektplan das Planungsbüro, seine Aktualität ließ sich allerdings nicht feststellen. In Gesprächen mit der Projektleitung wurde deutlich, dass die Vorgabe der Regierung unter allen Umständen einzuhalten ist und die feierliche Eröffnung einen nichtverschiebbaren Meilenstein darstellt. Der landläufige Ausspruch "Just make it happen" wird in China augenscheinlich durch äußere Rahmenbedingungen bestimmt, die eine Verschiebung im Projektplan nicht zulassen. Die Baustelle hatte beispielweise große Probleme mit schon bei 0,5 Metern Tiefe aufsteigendem Wasser, wodurch der Bau der Tiefgarage stark gefährdet war. Das Problem wurde gelöst, ohne den Endtermin zu verschieben. Wie das Problem gelöst wurde und inwieweit sich diese Lösung auf die Qualität des Gebäudes auswirkt, bleibt uns verschlossen. Ein ähnliches Problem hat beim Bau einer Autobahn im Rhein Sieg Kreis vor einigen Jahren zu einer monatelangen Verzögerung des…

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