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Lohnt sich eine Projektmanagement-Zertifizierung? Diese Frage stellen sich häufig Vorstände und Geschäftsführer, aber auch Abteilungs- und Projektleiter. Die Hoffnung ist, dass mit der Zertifizierung von Projektmanagern die QualitätQualitätQualität ist der zentrale Begriff des Qualitätsmanagements und wird dort äußerst differenziert diskutiert. Für die Praxis im Projektmanagement ist es wichtig zu verstehen, dass "Qualität" durch vier Aspekte beschrieben ist: Die Einheit (engl.: entity), d.h. der Gegenstand der Betrachtung Die konkrete Beschaffenheit der Einheit (engl.: totality of characteristics and their values) Die Anspruchsklasse, nach der die Einheit bewertet wird Die Qualitätsforderung, an der die Beschaffenheit gemessen wird des Projektmanagements im Unternehmen zwangsläufig steigt. Um hier Klarheit zu schaffen, betrachten wir doch einmal die zwei Seiten dieser Gleichung.

Die am Markt angebotenen Zertifizierungen kosten bis zu 6.000 Euro reine Kursgebühren. Das sind jedoch die geringsten Kosten – wesentlich kostspieliger für das entsendende Unternehmen sind die rund zehn Abwesenheitstage sowie weitere zehn Tage für die Prüfungsvorbereitung und das ggf. notwendige Vorzeige-Projekt der Absolventen. Auch wenn dies nur grob geschätztGeschätztAttribut für alle messbaren Größen im Projekt, insbesondere Zeit- und Kostengrößen, das den Wert der Größe als Prognose kennzeichnet. Bei der Projektplanung sind die geschätzten Werte Basis für die Projektkalkulation und die Terminplanung. Aus ihnen entstehen dann die geplanten Werte, die im Basisplan die Vorgabe für die Projektabwicklung bilden. ist: Der AufwandAufwandAufwand (Projektmanagement) ist die Menge aller monetär quantifizierbaren Eingangsgrößen in ein Projekt, in ein Programm, in ein Projektportfolio oder in einen Teil eines Projekts. ist enorm.

Die InvestitionInvestitionEine Investition ist der Einsatz von Finanzmitteln mit der Absicht Gewinn zu erzielen. Aus der Sicht des Auftraggebers ist damit auch jedes Projekt eine Investition, da er die Kosten des Projekts tragen muss. Die Projekte eines Unternehmens können daher auch mit Hilfe der Portfoliotechnik verwaltet werden. Es ist strategische Aufgabe der Unternehmensleitung zu entscheiden, in welche Projekte investiert wird und welche Projekte zurückgestellt werden. würde sich nach qualitativen Maßstäben bereits dann lohnen, wenn mit einem zertifizierten Projektleiter die Projekte besser laufen würden. Tun sie das? Auf den ersten Blick: Ja. Dennoch gibt es viele Geschäftsführer und Vorstände, die das bestreiten. Der Tenor ihrer Klage lautet: "Jetzt haben wir eine Menge Geld in die Zertifizierung investiert, trotzdem laufen die Projekte nicht wesentlich besser!" Die Zertifizierung der Projektmanager allein bringt es also nicht. Das kann sie auch nicht. Denn die Zertifizierung löst keine der drei Bremsen des Projektmanagements.

Die erste Bremse – ungeklärte Ressourcenkonflikte

Neulich initiierte ein Unternehmen wegen einer Umstrukturierung drei Dutzend strategischer Projekte. Ein Abteilungsleiter fragte daraufhin den Vorstand halb ernsthaft, halb im Scherz: "Diese Projekte kosten mich circa 15% meiner Personalkapazität. Darf ich deshalb 15% von meinen Abteilungszielen abziehen?" Der Vorstand meinte, dass es wohl selbstverständlich sei, die Leistungsziele für die Abteilung mit 15% weniger Personalkapazität zu erreichen und parallel die notwendigen Projekte zu stemmen.

Danach wusste der Abteilungsleiter, was zu tun war: Er stellte seine verlangten 15% an Personal ab und erklärte den neu ernannten Projektmitgliedern, dass sie ihre Leistungsziele trotzdem erreichen müssten: "Sonst habt Ihr ein ProblemProblem1) Aufgabenstellung, für deren Erfüllung noch keine Arbeitsanweisung besteht und für die es eine neue Lösung zu entwickeln gilt (z.B. Produktinnovation). 2) Unerwünschte Abweichung der Ist-Situation von der Soll-Situation (z.B. Kostenüberschreitung). 3) Risikofolge, die Schaden verursachen kann (z.B. Patentklage eines Wettbewerbers). 4) Einschränkende Randbedingung zur Erfüllung von Aufgaben. (z.B. Verfügbarkeit einer Engpassressource).!" Folgerichtig leisteten seine Mitarbeiter in den Projekten Dienst nach Vorschrift, versäumten jedes zweite Teammeeting und vernachlässigten ihre Arbeitspakete. Der Projektlaie mag diese Reaktion für haarsträubend halten, der Praktiker kennt es nicht anders. Und sie ist überdies absolut rational. "Strategische Anpassung" oder "Taktisches Handeln" nennen das die Organisationspsychologen. Das Unmögliche bleibt unmöglich. Daran kann auch ein Vorstandsbeschluss nichts ändern.

Den Clou ahnen Sie bereits: Die Projektleiter in diesem Unternehmen waren zertifiziert. Und? Was hat es ihnen genutzt? Konnte ihr Zertifikat strategische Anpassung oder taktisches Verhalten verhindern? Nein. Solange die Ressourcenkonflikte zwischen Projekt und Linie nicht von oben geklärt werden, das heißt, der Einsatz der vorhandenen Ressourcen "von oben herab" priorisiert wird, solange kann sich selbst ein hoch motivierter Projektleiter eigentlich nur taktisch anpassen. Entscheidend ist, dass das Top-Management die Kapazitätsbremse im Projektmanagement löst. Andernfalls geben Unternehmen tausende Euro für ein Heftpflaster aus.

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Guest

Der Artikel beschreibt aus meiner Sicht exakt, wo in vielen Unternehmen das Problem liegt. Die Schwachstelle ist (leider) häufig das Management. Oft wird nach dem Motto verfahren: Wasche mir den Pelz, aber mache mich bitte nicht nass. Mit anderen Worten: Jetzt schicken wir mal die Projektleiter zu einem Kurs bzw. der Zertifizierung und dann wird schon alles werden. Dass professionelles Projektmanagement Anpassung oder Neugestaltung von Geschäftsprozessen bedeutet, haben viele Unternehmensführer und Manager noch nicht begriffen - oder wollen es nicht verstehen.

 

Guest

Ich überlege die ganze Zeit, ob ich den Artikel mal meiner Geschäftsführung vorlegen soll und was das ggf. für Konsequenzen haben könnte ... Dabei stehen wir gar nicht mal soo schlecht da, denn zumindest den 3. Punkt haben wir in unserem Konzern "eigentlich" gelöst| eigentlich deshalb weil das Definieren der Standards zwar das eine, die Umsetzung und das danach arbeiten aber das andere ungleich schwierigere ... ^^ Auch die 2. Bremse ist in unserer Orga als nicht zu grosses Problem zu erkennen, aber die erste trifft leider Gottes voll und ganz zu. Ich konnte in dem Artikel jedenfalls sehr viel richtiges erkennen und auch bezogen auf unsere Organisation wiedererkennen ... Ich überlege immer noch ... ^^

 

Sabine
Sitta

Sehr guter Artikel, aber noch nicht ganz vollständig: 1. PM-Prozesse gut zu definieren, sollten überwiegend interne Mitarbeiter machen, die zuvor wenigstens 100 Stunden PM-Qualifizierung erhalten haben, damit sie wissen, was sie tun. Deren Zertifizierung ist dann quasi "Beifang". 2. Auch von Insidern gut definierte PM-Prozesse werden erfahrungsgemäß auch von Projektleitern nur gelebt, wenn diese für die Rolle richtig ausgebildet wurden. Die üblichen 2-3tagesseminare reichen für Arbeitspaketverantwortliche aus aber nicht für Projektleiter. 100 Stunden für PL sind wiederum ein Minimum. 3. PM-Ausbildung, an deren Ende eine nicht triviale Prüfung und ein Zertifikat stehen, ist ein Deal zwischen Unternehmen und Mitarbeiter/in, bei dem beide investieren und beide gewinnen. Auch Top down kann man wenig für besseres PM tun ohne eine kritische Masse qualifizierter Unterstützer. 4. Zertifizierte Projektmanager haben nach meiner Erfahrung mehr "Berufsstolz". Klingt altmodisch, führt aber oft zu besseren Ergebnissen. 5. Ein GPM-autorisierter Inhouse-Lehrgang IPMA Level D (10Tg./10TN)kostet netto ca. € 21.000- 22.000. Hinzu kommen ca. € 6.000 für die Zertifizierung durch PM-Zert. Die im Artikel angegebenen Summe würde ausreichen, 100 Teilnehmer zu offenen Kursen zu entsenden - aber wer macht das schon?

 

Kai
Schüler

Der Artikel bringt etliche Dinge auf den Punkt, die im Grunde selbstverständlich sein sollten. Man kann sogar die Frage stellen, ob die Zertifizierung an sich mit der Qualität, wie Projektmanagement im Unternehmen gelebt und ausgeführt wird, überhaupt im Zusammenhang steht. Mein eigentlicher Punkt ist jedoch folgender: Es wird relativ ungefragt voraus gesetzt, daß ein Unternehmen selbstverständlich für die Zertifizierung ihrer Mitarbeiter zu bezahlen hat. An dieser Stelle würde ich die Frage aufwerfen, ob das wirklich so selbstverständlich ist. Ist nicht die Zertifizierung auch etwas, was zur beruflichen Qualifizierung des einzelnen Mitarbeiters gehört, mit der er schließlich seine eigene Vermarktbarkeit am Arbeitsmarkt verbessert? Gehört dies nicht ebenso in seinen eigenen Verantwortungsbereich wie die vorangegangene Hochschulausbildung? Würde man nicht als nächstes erwarten, daß auch noch Anzug, Schuhe und ein vernünftiger Haarschnitt vom Unternehmen zu bezahlen sei - schließlich denkt man bei einem Projektmanager häufig auch an jemanden mit professionellem Auftreten. Der letzte Punkt ist sicher überspitzt. Jedoch muß man bedenken, daß die Zertifizierung mit dem Mitarbeiter im Falle einer Trennung sozusagen das Unternehmen verläßt. Der Autor beschreibt selber, was er zu hören bekam: "...das macht es mir leichter, einen neuen Job zu finden..." und "bringt 200EUR mehr bei Gehaltsverhandlungen". Wenn ein Unternehmen dem Fehlschluß unterliegt, daß man nur möglichst vielen Leuten ein Zertifikat verpassen muß, und dann klappt das schon mit dem Projektmanagement, dann: selber schuld, wenn die dafür auch noch so viel Geld ausgeben. Das Zertifikat nützt letztendlich in erster Linie dem einzelnen Mitarbeiter, evtl auch dabei, sich später in einem anderem Umfeld mit anderen Prozessen und Methoden zurecht zu finden.

 

Uwe
Kleist
Dipl.-Ing.

Der Beitrag beschreibt das Problem sehr gut im Kern. Darum lohnt es sich mehr denn je damit auseinanderzusetzen. Natürlich machen Zertifizierungen immer dann Sinn, wenn ein Unternehmen eine PM-Methode eingeführt hat und auch danach agiert wird, vor allem dann, wenn auch die Kundenseite diese Kompetenz einfordert. Zudem sehe ich Zertifizierungslehrgänge als eine gute Qualifizierungsmaßnahme für junge und/oder angehende Projektmanager an, die einen umfassenden Einstieg in das Projektmanagement erhalten sollen. Darüber hinaus darf man Zertifizierungen hinsichtlich ihrer Zweckmäßigkeit durchaus in Frage stellen. Sie sind eben nicht das Allheilmittel für erfolgreiches Projektmanagement. Hier gilt es zunächst, sich von den hier beschriebenen Bremsen im Unternehmen zu befreien. Zudem rate ich jedem Unternehmen sich bei der Auswahl eines Projektmanagers nicht von einer Zertifizierung im PM blenden zu lassen. Denn eines kann eine Zertifizierung niemals kompensieren und zwar die persönliche Erfahrung eines Menschen. Das Problem ist eben nur, innerhalb von kürzester Zeit herauszufinden, wie erfahren die Person tatsächlich ist und inwieweit ihr Skill mit der Aufgabenstellung adaptiert. Hierfür braucht man eben gute Assessment-Werkzeuge, um das möglichst schnell einschätzen zu können. Daher empfehle ich allen PM-Trainern, dass sie ihr Portfolio um den PM-Assessor erweitern sollten, denn das wird zukünftig von Unternehmen deutlich mehr nachgefragt sein, als "nur" nach einem zertifizierten Projektmanager zu suchen. In diesem Zusammenhang erinnere ich an die größte "Zertifizierungsdiskussion" vor rund 25 Jahren in Deutschland, als Franz Beckenbauer zum Team-Chef der deutschen Nationalmannschaft ernannt wurde und 4 Jahre später Weltmeister wurde ... eben auch ganz ohne Schein!