In vielen Unternehmen der Bundesrepublik interessiert sich das Topmanagement nicht sonderlich für das Projektmanagement. Dabei zeigen wissenschaftliche Untersuchungen eindeutig, dass die Unterstützung durch die Unternehmensführung zu den wichtigsten Erfolgsfaktoren gehört. Freilich wird in aller Regel nicht sehr konkret gesagt, wie diese Unterstützung in der Praxis aussehen soll.

Die folgenden Tipps entspringen meiner langjährigen, häufig unerfreulichen praktischen Erfahrung. Sie gelten insbesondere für Unternehmen und Organisationen, in denen interne Projekte mit dem Ziel des technischen und organisatorischen Wandels durchgeführt werden sollen.

• Geben Sie dem Projektteam einen klaren Projektauftrag.
• Lassen Sie Regeln und Standards für das Projektmanagement in Ihrer Organisation erarbeiten, aber führen Sie das firmenindividuelle Projektmanagement-Konzept nicht mit der "Bombenwurfstrategie" ein, sondern machen Sie bei der Entwicklung und Einführung Betroffene zu Beteiligten.
• Lassen Sie erst dann Projektmanagement-Software beschaffen, wenn das Konzept erstellt ist und weitgehende Billigung gefunden hat. Der Kauf von Software ohne ein klares Konzept, ist in aller Regel Geldverschwendung.
• Versuchen Sie den Prozess der Auswahl von Projekten zu objektivieren. Die Entscheidung für ein Projekt oder die Ablehnung eines Projektvorschlags sollte auch von einem fachkundigen, unbeteiligten Dritten nachvollziehbar sein.
• Geben Sie klar zu erkennen, dass Sie hinter dem Projekt und dem Projektteam stehen. Lassen Sie den Projektleiter und sein Team auch später nicht im Stich, wenn die Linie "mauert" oder andere Hindernisse sich auftürmen.
• Wählen Sie den Projektleiter und die Teammitglieder nicht ausschließlich nach der zeitlichen Verfügbarkeit aus. Versuchen Sie Projektmitarbeiter zu bekommen, die nicht nur Sachkompetenz, sondern auch soziale Kompetenz und einige Methodenkompetenz auf dem Gebiet Projektmanagement haben. Sollten Ihre "Unternehmer auf Zeit" keine Ausbildung in Projektmanagement haben, sorgen Sie dafür, dass dies nachgeholt wird.
• Lassen Sie nicht zu, dass Projektarbeit zum Abstellgleis für missliebige oder bei anderen Tätigkeiten nur bedingt leistungsfähige Mitarbeiter wird.
• Entlasten Sie die Mitglieder des Teams und den Projektleiter zumindest teilweise von ihrer täglichen Arbeit. Das Engagement in Projekten, die für das Unternehmen wichtig sind, sollte kein Freizeithobby sein.
• Unterstützen Sie zumindest bei größeren Projekten den Projektleiter und das Team auch durch einen Projektassistenten, der sich z.B. um die Erstellung der regelmäßigen Projektberichte und um die Erfassung von Projektdaten kümmert. Erwarten Sie nicht, dass Ihre Projektleiter, die sowieso schon genug Arbeit und Probleme haben, am Wochenende auch noch am PC die Projektplanung aktualisieren. Denken Sie immer daran: Projektmanagement kostet etwas, kein Projektmanagement kostet mehr!
• Übertragen Sie dem Projektleiter nicht nur die Verantwortung für das Vorhaben und Aufgaben, sondern statten Sie ihn auch mit Befugnissen aus. Lassen Sie ihn nicht zum "Kümmerer" verkommen. ( Der Ausdruck "Kümmerer" wird in der deutschen Industrie häufig für einen Projektleiter benutzt, der sich um das Projekt zwar kümmern soll, der aber keinerlei Befugnisse hat. In der Weidmannsprache bezeichnet der Ausdruck ein Stück Wild, das nicht so recht gedeiht. Dieses Schicksal hat oft auch ein Projektleiter, der nur Verantwortung und Pflichten, aber keine Befugnisse hat. Man kann es gar nicht oft genug sagen: Ein starker Projektleiter ist ein wichtiger Erfolgsfaktor.
• Lassen Sie dem Projektteam in der Konzeptionsphase ausreichend Zeit. Verfallen Sie nicht in das "Whisky-Syndrom" ( "Why is`nt Sam coding yet?") Halten Sie sich vor Augen: Änderungen auf Papier sind verhältnismäßig billig, spätere Änderungen kosten meist sehr viel Geld.
• Achten Sie darauf, dass das im Unternehmen verbindliche Projektmanagement-Instrumentarium auch wirklich benutzt wird.
• Beharren Sie darauf, dass im Projekt Meilensteine gesetzt werden und dass die möglichst präzise definierten Meilensteinergebnisse einer nicht nur formalen Prüfung unterzogen werden.
• Lassen Sie sich regelmäßig über den Fortgang des Projekts berichten. Damit stellen Sie am besten sicher, dass es nicht "verdunstet". Bestehen Sie auf ein einheitliches Berichtsformat. Ihr Interesse am Vorhaben ist für den Projekterfolg enorm wichtig. Ihr Desinteresse stärkt die Projektgegner.
• Geben Sie Anreize für Projektarbeit und honorieren Sie Projekterfolg. Die Honorierung muss nicht immer in Geld bestehen, oft wirkt auch eine förmliche Anerkennung Wunder.
• Und hier der letzte Rat, der freilich nicht einfach zu befolgen ist: Schaffen Sie die Möglichkeiten und das Klima, nicht nur aus erfolgreichen, sondern auch aus weniger erfolgreichen oder sogar fehlgeschlagenen Projekten zu lernen.

Und jetzt wünsche ich Ihnen und Ihren Mitarbeitern: Happy Projects!

Die Informationen stammen aus dem Buch von Heinz Schelle: Projekte zum Erfolg führen - Projektmanagement systematisch und kompakt, dtv-Taschenbuch, Reihe Beck-Wirtschaftsberater, 2. erheblich erweiterte Auflage, München 1999, Kapitel 23