Für eilige LeserInnen: Projektportfoliomanagement konkret im Unternehmensalltag.
Mit immer neuen Worthülsen und Buzz-Words möchten auftragssuchende Berater, ratlose Politiker und verzweifelte Vorstandsvorsitzende die lahmende Konjunktur in Schwung bringen und Antworten auf Krisen und sich anbahnende Katastrophen finden. Wer "Projektportfoliomanagement", "Strategisches Projektmanagement" und "Enterprise Project Management" im Munde führt macht sich schnell verdächtig, lediglich "weiße Salbe" auf die Wunden angeschlagener Unternehmen zu schmieren.
Zum richtigen Zeitpunkt erscheint deshalb "Strategisches Projektmanagement" von Eric Schott und Dr. Christophe Campana als Herausgeber. Die fünfzehn Autorinnen und Autoren behandeln in neun Beiträgen ganz konkrete Aufgabenstellungen eines projektorientierten Unternehmens. Nur im ersten Beitrag "Warum Projektmanagement für jedes Unternehmen ein kritischer Erfolgsfaktor ist" wird Dr. Campana ein wenig abstrakter, wenn er die Grundprinzipien einer erfolgsorientierten Projektkultur darstellt. Ich habe seinen Beitrag trotzdem mit dem allergrößten Vergnügen gelesen, denn er widerlegt in ihm systematisch und detailliert die immer wieder als "chic" geltende Position, dass Projektmanagement doch nur Popanz sei. Besonders sympathisch ist mir dabei der folgende Satz:
"Projektmanagement darf dann wiederum aber nicht in den Höhen eines methodischen Elfenbeinturms stattfinden: Benötigt werden keine PM-Päpste, sondern vielmehr Menschen, die Projektbeteiligten einen unmittelbar spürbaren Nutzen liefern, indem sie aktiv in das Projektgeschehen einsteigen und dort mit Rat und Tat für Unterstützung und Entlastung derjenigen sorgen, die gerade übergangsweise ein Projektleitungsmandat innehaben ..."
Sympathisch ist mir der Satz aus zwei Gründen: 1. Weil er mir inhaltlich aus der Seele spricht. 2. Weil Dr. Campana das gleiche Problem hat wie ich: Er kann keine kurzen Sätze schreiben. Damit bin ich auch schon beim ersten Kritikpunkt, der freilich eher mit einem Augenzwinkern zu verstehen ist.
Ein wenig unvermittelt geht es weiter mit dem Kapitel "Motivation und leistungsbezogene Vergütung für Projektteams" von Marc Lappe, in dem er seinen Vorschlag für ein Leistungsprämiensystem inklusive Berechnungsformal präsentiert. Das ist ein interessanter Diskussionsbeitrag, dieser gehört aber eher an den Schluss und nicht an den Anfang dieser Thematik. Heben Sie sich ihn also lieber für später auf, wenn Sie mit der konkreten Fragestellung der Bonusregelung für Projektteams befasst sind.
Ähnlich verhält es sich meiner Meinung nach mit dem dritten Kapitel: "Analyse und Optimierung der Leistungsfähigkeit im Projektmanagement - von der Projektmanagement-Diagnose zur Balanced Scorecard im PM". Trotz der Schwierigkeit, einen prägnanten Titel zu formulieren, gelingt es Simon A. Schmidt und Sven Hausen das für Multiprojektmanagement und Projektportfoliomanagement so wichtige Thema der Projektbewertung prägnant und schlüssig darzustellen. Aber auch dieses Kapitel meine ich, können Sie getrost ein wenig hintanstellen und als erstes direkt zum dritten Kapitel springen:
"Die Jahres- und Vorhabenplanung" ist nämlich meiner Meinung nach die zentrale Aufgaben des Projektportfoliomanagements, auch wenn sie letztlich ganz unspektalkulär zu handhaben ist. Alexander Knöss und Markus Kreßmann beschreiben Bewertungs- und Auswahlverfahren sowie die organisatorischen Fragen des Projektportfoliomanagements. Sie legen damit die Grundlage für alle anderen Aufgabenstellungen des strategischen Projektmanagements - nur wenn die obersten Ziele und Kriterien klar definiert sind, kann man überhaupt ein solches betreiben. Das Kapitel hätte ruhig ein wenig ausführlicher ausfallen dürfen.
Knifflig sind auch "Ressourcenmanagement und Budgetoptimierung", schließlich konkurrieren die Projekte um knappe Einsatz- und Finanzmittel. Alexander v. Steinbüchel und Boris Ovcak beschreiben, wie die einzelnen Projekte zu ihrem Recht kommen und gemeinsam zum Unternehmenserfolg beitragen können.
Mit den Themen "Multi-Projektmanagement, Portfolioplanung und Portfoliocontrolling" wagen sich Anna Adler und Ralf Sedlaczek auf gefährliches Parkett und geraten auch prompt ins Schleudern. Zu kurz ist ihr Beitrag gehalten, als dass er wirklich diese Brocken bewältigen könnte. Der Leser muss sich also mit einer Einführung in das komplexe Thema begnügen und vermisst die Bezüge zu den anderen Beiträgen. In den Zusammenhang dieses Kapitels gehört meiner Meinung nach der Beitrag über Projektmanagement-Diagnose und Balanced Scorecard.
Deutlich überschaubarer sind da "Die Aufgaben des Managements zur Nutzenoptimierung im Programm-Management", die Simon A. Schmidt und Nicole Mertin beschreiben. Freilich haben sie mit dem Problem zu tun, dass "Programm-Management" als Zwischenebene zwischen Projektmanagement und Projektportfoliomanagement irgendwie zwischen den Stühlen sitzt. Sie kämpfen tapfer mit der Tücke des Objekts (z.B. bei der Definition von Kennzahlen zur Nutzenquantifizierung innerhalb eines Programms) und geben hilfreiche Orientierung, wann in einer Projektlandschaft Programm-Management sinnvoll einzusetzen ist und wann davon abzuraten ist.
Beneidenswert einfach hat es da Oliver Keiser mit dem Kapitel "Projektrisikomanagement", weshalb er denn auch die Freiheit eines kompakten Themas genießt und erste Ansätze eines projektübergreifenden, strategischen Risikomanagements entwickelt.
Mit "Personalentwicklung und Projektmanagement-Qualifizierung" beschäftigen sich Eric Schott und Jan Ahlborn. Der Titel sagt eigentlich schon alles aus, es geht um Qualifizierung des Projektpersonals, um Professionalisierung im Projektmanagement und um den Karrierepfad Projektleiter. Hier gehörte denn auch das Kapitel über das Leistungsprämiensystem hin.
Einen großen Bogen spannen zum Abschluss Eric Schott und Marco Wick, wenn sie über das Trendthema "Change Management" schreiben und heben damit zum Schluss doch wieder von den Niederungen der alltäglichen Strategie ab. Change Management (oder zu deutsch "Veränderungsmanagement") ist deshalb so wichtig, weil es das strategische Projektmanagement mit der Dynamik der Unternehmensstrategie verknüpft und dadurch gewährleistet, dass das Projektportfolio die Änderungen im Projektumfeld mitvollzieht.
Fazit: Das Buch spiegelt treffend den aktuellen Stand der Projektorientierung in der unternehmerischen Praxis wider. Dadurch ist es einerseits noch nicht ausgereift, weil z.B. die Bezüge der einzelnen Aufgaben noch nicht ausreichend transparent werden, andererseits liefert es gerade deswegen konkrete Ansatzpunkte für die ersten Schritte hin zur Einführung des "Management by Projects". Ein wichtiger Diskussionsbeitrag.
