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May 2017
Meilenstein – Der Projektmanagement-Blog

Alles agil – oder was?

In letzter Zeit werde ich häufig gefragt: "Machen Sie auch agiles Projektmanagement?" Diese Frage wirkt auf den ersten Blick harmlos, jedoch lauert dahinter einer der größten Irrtümer des modernen Projektmanagements.

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Scrum und die Warum-Frage

Es gibt viele agile PM-Methoden und Techniken. Eine der bekanntesten ist Scrum. Seit Jahren schwärmen Gurus und Avantgardisten davon – zu Recht. Angesichts des um sich greifenden Enthusiasmus ist es kein Wunder, dass ich immer häufiger danach gefragt werde. Ich frage dann gerne zurück: "Ja, natürlich, mache ich auch. Warum möchten Sie denn Ihre Projekte agil managen?"

Die Antwort darauf erraten Sie sicher: Weil man unzufrieden ist mit dem aktuellen Projektmanagement. Weil Projekte nicht rechtzeitig abgeliefert, Budgets überschritten und Ziele verfehlt werden. Weil die Zusammenarbeit in den Teams wenig effizient und stark konfliktbelastet ist und weil wenig Transparenz besteht.

Statt Klassik lieber gleich agil!

Viele Verantwortliche denken und sagen: "Das traditionelle, klassische Projektmanagement funktioniert nicht wirklich. Gut, dass es jetzt agiles Projektmanagement gibt! Da überspringen wir doch das alte Projektmanagement und machen gleich das agile!

Die ganzen Probleme, die wir jetzt haben, sind dann einfach weg." Viele Entscheider haben den Eindruck: Agil ist die neue Wunderpille! Agil ersetzt Projektmanagement. Dieser Irrtum erweist sich als solcher spätestens nach der simplen Frage: Unter welchen Voraussetzungen denn?

Das Universum funktioniert nicht voraussetzungslos

In agilen Projektteams sind die Teammitglieder fast ausschließlich fürs agile Projekt freigestellt. Im "normalen" Projektmanagement hat ein Teammitglied vielleicht einen Tag pro Woche, realistisch eher einen halben Tag Zeit fürs Projekt; viele können gerade mal zwei, drei Stunden freimachen. Fürs Projekt fast komplett von der Linienarbeit freigestellt? Unter dieser Voraussetzung fällt es natürlich leicht, agil zu sein. Doch dafür ist nicht das agile Projektmanagement ursächlich, sondern die Freistellung.

Agile Teams: kurze Wege, viel Kundenkontakt

Beim klassischen Projektmanagement sind die Teammitglieder häufig übers ganze Werksareal und über Standorte verstreut, oft über Länder und Zeitzonen. Agile Teams sitzen dagegen meist in einem Projektraum: Die Wege sind kurz, die Kommunikation ist direkt, die Koordination schnell. Ein klassischer Projektleiter sagte mir: "Wenn ich meine Leute nur zwei Wochentage in einem Raum hätte – wir wären auch agil!"

Agile Teams stehen auch permanent im Kundenkontakt. Im klassischen Team dagegen kennt das durchschnittliche Teammitglied den Endkunden eher vom Hörensagen. Das könnte man schnell ändern – und wäre ein wenig agiler.

Agile Teams: starke Retrospektive

Agile Teams fragen sich wöchentlich: Was lief diese Woche gut? Wo könnten wir besser werden? In klassischen Teams soll man das, laut Handbuch, mindestens am Projektende machen – aber selbst das erlebe ich selten. Und wenn, werden Lessons Learned gemacht, die dann in der Schublade verschwinden, wodurch beim nächsten Projekt dieselben Fehler wiederholt werden.

Kein Wunder

Weitgehende Freistellung, örtliche Konzentration und direkte Kommunikation, intensiver Kundenkontakt und starke Retrospektive – das sind keine Wunderpillen, sondern im Grunde triviale, einleuchtende PM-Hebel. Das kann man "agil" nennen oder einfach Projektmanagement mit gesundem Menschenverstand.

Manche Unternehmen machen das bereits. Mit ihrem alten, klassischen, traditionellen Projektmanagement, in dem einfach nur ausreichend freigestellt, die Kommunikation direkt gehalten, ständig mit dem Kunden abgestimmt und regelmäßig ehrlich und vorwurfsfrei dazugelernt wird. Das können Sie auch!

Aus dem Stand agil(er): Freistellen!

Natürlich kann niemand von heute auf morgen Teammitglieder komplett freistellen. Aber 20% bis 40% der Arbeitszeit – konsequent von oben angeordnet und konsequent in der Einhaltung verfolgt – schaffen etliche Unternehmen in wenigen Wochen (nachdem sie im Multi-Projektmanagement aufgeräumt und nutzlose Ressourcenverbraucher ausgeräumt haben). Und praktisch über Nacht werden die Projekte schneller und besser.

Aus dem Stand agil(er): Feedback!

In vielen Projekten gibt es überhaupt keine Teammeetings, weil man den von oben verordneten Projektplan abarbeiten muss, alles klar, bitte keine Fragen stellen, sondern ran an die Arbeitspakte!

Manche Projektteams schaffen es trotzdem, sich wöchentlich zusammenzusetzen und zu fragen: Was lief gut? Wie machen wir was konkret besser? Und schon werden solche Teams agiler. Natürlich nicht im Sinne der Zweigwissenschaft "Agiles Projektmanagement". Aber doch im Sinne des zugrundeliegenden Adjektivs.

Aus dem Stand agil(er): Kundenkontakt und
Zuständigkeit!

Agiler werden auch Teams, die von sich aus Kontakt mit dem Kunden halten: Deshalb arbeiten sie nicht mehr am Bedarf des Nutzers vorbei! Und wenn es, wie beim agilen Projektmanagement üblich, auch in "normalen" Projekten einen ständig erreichbaren und entscheidungsfreudigen Verantwortlichen gibt, anstatt eines nur vierteljährlich tagenden Lenkungsausschusses, werden auch diese Projekte schneller, besser, agiler. So einfach könnte das sein.

Wann agil?

Agiles Projektmanagement wird häufig angewandt, wenn man nicht genau weiß, wie das Ergebnis aussehen soll. Dann macht es Sinn und liefert tadellose Ergebnisse. Doch wer einen harten Liefertermin hat, kommt oft nicht am klassischen Wasserfall-Modell vorbei: Man muss eben rückwärts planen und Meilensteine definieren – sonst kommt man terminlich und von den Spezifikationen nicht hin.

Für Entwicklungsprojekte, bei denen das Ergebnis nicht per Auftrag bestimmt werden kann, ist das agile Projektmanagement prädestiniert. Doch selbst diese Voraussetzung hat Ausnahmen: Viele Verantwortliche, die ihre Projekte agiler machen wollen, geben ihren Teams mehr Freiraum. Sie sagen: "In acht Wochen muss zwar dies und das vorliegen – aber wie ihr dahin kommt und das organisiert, das definieren wir nicht per Wasserfall von oben. Das macht ihr so, wie es für euch passt." Auch das macht agiler.

Hohes Blamage-Potenzial

Es weckt ungeheure Erwartungen, wenn Entscheider verkünden: "Wir führen jetzt agiles Projektmanagement ein!" – nachdem bereits viermal klassisches Projektmanagement eingeführt oder relauncht wurde und dass jedes Mal nicht so toll geklappt hat.

Wenn dann auch noch der agile Versuch scheitert, was bei dieser Vorgeschichte zu erwarten ist, ist das Thema noch weiter unten durch – und die Glaubwürdigkeit der Entscheider gleich mit. Möchte man das?

Es ist umgekehrt

Agiles Projektmanagement ist eine wunderbare Sache, ersetzt das klassische Projektmanagement jedoch nicht. Es ist eher umgekehrt: Klassisches Projektmanagement, wenn es bestimmungsgetreu und professionell angewandt wird, ist bereits beeindruckend schnell, ziel-, termin- und budgettreu. Viele Unternehmen machen es vor. Warum nicht der Best Practice folgen?

Bisher gibt es 6 Kommentare
Eines der größten Missverständnisse, die auch hier durchklingen ist, "agil" gleichzusetzen mit der Anwendung bestimmter Praktiken. Man wird nicht unbedingt "agil", nur weil man regelmäßig miteinander redet. "Agil" bedeutet "agil sein", also eine bestimmte Geisteshaltung, ein Mindset, zu entwickeln.
Primärer Bestandteil dieser Geisteshaltung ist zum Beispiel, Menschen nicht als Ressourcen anzusehen, die einfach "verplant" werden können.
Aus dieser Geisteshaltung heraus ergibt sich dann (fast schon notwendigerweise), dass Leute am besten nicht unentwegt einen Taskwechsel vollziehen müssen, weil sie in mehr als einem Projekt stecken, dass es sinnvoll ist, Leute eng zusammensitzen zu lassen, um den direkten Austausch zu fördern, dass es unabdingbar ist, in engen Feedbackschleifen zu lernen. D. h., die agilen Techniken folgen aus der Geisteshaltung, definieren aber nicht Agilität.
Fast alle Elemente des Scrum Frameworks können wunderbar in "klassischen" Projektteams angewendet werden. Aber deswegen ist man noch lange nicht agil.
Ein weiteres Missverständnis ist, dass agil nicht geeignet sei für die Bearbeitung von Projekten mit "harten Lieferterminen", weil dann mittels Meilensteinen "rückwärts" geplant werden müsse.
Mit Verlaub, das ist Unsinn. Agilität bedeutet doch nicht, einfach "blind" nach vorne loszulegen. Natürlich wird die Tätigkeit des Planens wertgeschätzt und, ehrlich gesagt, häufig sogar viel intensiver durchgeführt als in klassischen Projekten (zumindest ist dies meine Erfahrung).
Ich finde es schade, dass häufig ein "Agil gegen klassisches Projektmanagement" gestellt wird. Beides sind gleichwertige Ansätze. (Ohh ... jetzt sehe ich einige agile Kollegen die Stirn runzeln.) Ein Projektmanager, der weiß was er tut (also die Prinzipien des klassischen Projektmanagement wirklich verstanden und verinnerlicht hat), wird sein Projekt erfolgreich führen. Genauso wird aber auch ein agiles Team, das weiß was es tut, erfolgreich sein.
Wenn aber "agil sein" lediglich auf die Anwendung "agiler Praktiken" reduziert wird, ist es kein Wunder, dass "agil sein" als Hilfsmittel im klassichen Projektmanagement degradiert wird. Und gerade dies fördert und verstärkt die Kluft zwischen beiden Welten.
vor 6 Wochen 1 Tag Peter Mueller
Hallo Herr Tumuscheit,
Ihre Erfahrungen entsprechen auch meinen. Das beste Projektvorgehen ist eine angemessene Mischung aus klassisch und agil. Diese Mischung ist von Projekt zu Projekt unterschiedlich und hat das Ziel zum Erfolg zu führen. Da passt sowieso nie nur eine Methode.
Ich finde es sehr interessant zu beobachten, wie das hybride Projektmanagement gelebt und erlebt wird. Es ist das Ergebnis der beharrlichen revolutionären Ansätze des Agilen Manifestes vor 15 Jahren. Was damals aber als Revolution anfangen musste, ist heute schon vielerorts etabliert. Und hier zeigen sich besonders die Misserfolge, wenn jemand alles auf sie Karte Scrum setzt.
Es gibt viele Mischformen, die allesamt beim Mindset anfangen - und dieser Mindset tut auch dem klassischen PM gut:
* Verantwortung abgeben
* Fehler zulassen sofern man daraus lernt
* Auf die Anwender hören und sich nicht als Allwissender aufspielen
Ich für meinen Teil sehe gute Wege klassisch und agil so zu kombinieren, dass bei fixem Budget und Terminen und einer Unklarheit dennoch die Flexibilität der agilen Vorgehensweisen nutzbar sind.
https://blog-de.akquinet.de/2014/04/29/agile-festpreisprojekte-risiko-oder-chance-2/
Ihr Beitrag hat mich gefreut
vor 6 Wochen 1 Tag Tassilo Kubitz
Danke,
sehr schön zusammengefasst, auch wenn es den Nimbus des aktuellen "agilen Tsunamis" etwas den Glanz nimmt. Selbst in Organisationen, die eindringlich sichtbar tayloristisch-hierachisch aufgebaut sind, wird plötzlich "agil" gefordert, ohne genau zu wissen, was eigentlich dahinter steht: ich würde gern einmal Mäuschen spielen, wenn der Scrum-Master Ian Sense aus dem weithin bekannten Video* das erste mal dem Abteilungsleiter den Zutritt zum Büro seines "unterstellten" Mitarbeiters verwehrt:-)
In anderen Organisationen ist man dann schon weiter, den Scrum-Master hat man wieder abgeschafft (ist effizienter) und die Mitarbeiter müssen sich vor der Führungskraft im Stand-Up Meeting rechtfertigen, warum sie ihre Zusagen nicht einhalten, Struktur gibt es keine mehr ("braucht man ja nicht bei agil")und den Kontakt zum Kunden gibts eh' nicht (weil man keine Zeit hat). Da ist der Begriff agil schneller verbrannt, als er flächendeckend eingeführt ist.
Ich befürchte, Unternehmen die klassisches PM nicht verstanden haben, werden wohl auch die schönen Ansätze des agilen PM nicht verstehen. Hoffnung macht, das man tatsächlich an einigen Stellen Führungskräften begegnet, die sich Gedanken über den "spirit" des Themas machen und sehr überlegt an die Sache ran gehen: diesen wünsche ich viel Erfolg.
*https://www.youtube.com/watch?v=P6v-I9VvTq4
vor 6 Wochen 9 Minuten Knut Kaiser
Hallo Herr Tumuscheit,
danke für Ihre Klarheit und Prägnanz, ich selber könnte es so gut sicher nicht ausdrücken.
Insbesondere Ihr Satz "Die ganzen Probleme, die wir jetzt haben, sind dann einfach weg" trifft m.E. ins Schwarze: in sehr vielen Fällen werden Probleme aus dem Projektumfeld (unbeabsichtigt, manchmal aber auch wissentlich) ins Projekt hineingekippt, und die Projektleiter und Teams sind vor allem damit beschäftigt, diese Dinge zu lösen, anstatt das Projekt voranzubringen.
Mir drängt sich da immer das Bild einen Gartens auf: Es bringt wenig, den Schnittlauch zu beschimpfen, dass er nicht gut wächst. Dann nämlich, wenn die Erde, die Bewässerung, die Ausrichtung, die Höhenlage usw. nicht die richtigen sind.
Auf die Projektarbeit übertragen: die Rolle des internen Auftraggebers wird nicht gelebt, d.h. keiner trifft die erforderlichen high-Level-Entscheidungen, der Projektleiter hat jede Menge Pflichten, aber keine dafür ausreichenden Befugnisse oder ein angemessener Umgang mit Risiken gehört nicht zur Unternehmenskultur - um nur wenige Beispiele zu nennen.
Kurz gesagt ist das Projektumfeld sehr oft das eigentliche Problem.
Der agile "Hype" (und auch der wird vorübergehen) lenkt von solch einem Projekt-unfreundlichen Umfeld sogar eher ab, indem die PM-Methodik - eben die agile - in den Mittelpunkt gestellt wird und die Sache retten soll. Dabei liegt der unbequeme Hund ganz woanders begraben ...
Und es war auch in "klassischen Projekten" (was ist das eigentlich ...?) noch nie verboten, den Kunden mit einzubeziehen, sich im Team regelmässig gegenseitige Rückmeldung zu geben oder die Planung der Realität anzupassen. Also die agilen Prinzipien anzuwenden. Den Grabenkampf agil vs. klassisch finde ich regelrecht schädlich.
Beste Grüsse und danke für Ihren prima Artikel (auch im Stil!), W. Weber
vor 5 Wochen 5 Tagen Dr. Wolfgang Weber
Vielen Dank Herr Tumuscheit.
Wortgewandt, ehrlich und provokativ treffend formuliert. Für manche sicher ein erschreckendes Spiegelbild:-). Trifft den Nagel auf den Kopf. Macht immer wieder Spaß Ihre Beiträge aus der Praxis zu lesen.
vor 5 Wochen 4 Tagen Erich Ebbrecht
Guten Tag,
sehr interessanter und aufklärender Artikel. Es ist fakt, dass agiles Projektmanagement in gewissen Bereichen wie der IT großes Potenzial besitzt. Aber das klassische Modell deswegen komplett schlecht zu reden ist falsch, da wie Sie schon erwähnt haben, in vielen Bereichen nur so ein optimales Arbeiten möglich ist.
vor 5 Wochen 1 Tag Thomas
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