In einer agilen Transition, also in dem Wandel einer Organisation hin zu mehr Agilität im Sinne des agilen Manifests, gibt es kein generelles Richtig oder Falsch. Aber es gibt Grundsätze, die eine solche Transition maßgeblich vereinfachen können. Zu diesen Grundsätzen zählt, dass alle Arbeiten und Veränderungen im Rahmen der Transition auch agil erfolgen sollten.

In der Vergangenheit haben wir mehrfach Transitionen erlebt, die mit einer langfristigen Planung starteten. Häufig wurden Roadmaps entworfen, Ressourcen- und Meilensteinpläne entwickelt und erst nach vielen Wochen mit dem eigentlichen Vorhaben begonnen. Heute werden in agilen Transitionen fast ausschließlich von Beginn an Experimente gemacht. In kleinen Schritten werden Dinge ausprobiert, die in den Folgeschritten weiterentwickelt, beibehalten oder manchmal auch wieder verworfen werden.

Das ist agiler Alltag, der bereits in der Transition gelernt und erlebt wird. In einem solchen Umfeld kann der Begriff "agile Transition" wörtlich genommen werden, denn die Transition selbst wird agil umgesetzt. Sie entwickelt sich schneller und passt sich besser ihrem Umfeld an. Schließlich ist jede agile Transition so individuell wie das Umfeld, in dem sie stattfindet.

Zudem beginnt der Kulturwandel mit dem ersten Tag der Transition und wird fortwährend vorgelebt. Diejenigen, die bereits in den Veränderungsprozess involviert sind, übernehmen eine Multiplikatorenrolle gegenüber allen, die erst zu einem späteren Zeitpunkt zu der Transition dazustoßen.

Es gilt also, agile Frameworks, Methoden, Arbeits- oder Vorgehensweisen so früh wie möglich in der Transition auszuprobieren und ggf. zu etablieren. Hierfür wollen wir mit diesem Artikel ein Beispiel geben, das vielleicht als Muster dienen, zumindest aber dazu inspirieren kann, bereits in der Transition agil zu arbeiten und dazu eigene Ideen und zum eigenen Umfeld passende Herangehensweisen zu suchen und einzusetzen. Konkret werden wir zeigen, wie mit Design Thinking eine Transition agil umgesetzt werden kann. Gleichzeitig wird kreativ und schnell ein neuer Status der Agilität erreicht, und zudem werden neue Anstöße für weitere Entwicklungsschritte gelegt.

Agile Transition – Agilität ist kein Selbstzweck

Agile Transitionen starten heute selten bei "Null". Praktisch jedes Unternehmen hat inzwischen eigene Erfahrungen in diesem Bereich gesammelt, und viele arbeiten bereits zu einem bestimmten Grad agil. Besteht der Wunsch, diesen Grad zu erweitern, kann dies ebenfalls Gegenstand einer agilen Transition sein.

Agilität im Unternehmensumfeld bedeutet vor allem, kontinuierlich kundenorientierte Leistungen zur Verfügung zu stellen und diese stetig zu verbessern. Um dies zu erreichen, gibt es verschiedene Frameworks, Methoden, Arbeits- oder Vorgehensweisen. Diese helfen, iterative Prozesse zu etablieren und Strukturen aufzubauen, mit denen geeignete Lösungen für neue Herausforderungen gefunden werden können.

Die Einführung von Agilität ist kein Selbstzweck. Ziel ist es vielmehr, durch Agilität Unternehmen zu befähigen, mehr Kundennutzen zu generieren. Um dort hinzukommen, ist es notwendig, aktuelle Rahmenbedingungen zu analysieren und momentane Schmerzpunkte zu identifizieren. Alles in allem gilt es, die richtige Lösung für ein spezielles Problem zu finden.

Design Thinking - die richtige Lösung zum richtigen Problem finden

Um den Ursachen eines Problems auf den Grund zu gehen und mögliche Lösungen zu erkennen, bietet sich die Anwendung der Methode Design Thinking an. Sie ist eine weit verbreitete und allgemein anerkannte Kreativitätsmethode, die generell zu den agilen Methoden gezählt wird. Daniel Reinold beschreibt sie in seinem Methoden-Steckbrief als "eine Methode zur kreativen Bearbeitung komplexer Problem- und Aufgabenstellungen mit Fokus auf den beteiligten Menschen". Eine agile Transition ist gewiss eine komplexe Problem- bzw. Aufgabenstellung. Sie betrifft Teile der Belegschaft eines Unternehmens, also Menschen, die im Mittelpunkt der Veränderung stehen. Damit legt bereits diese Definition die Anwendung von Design Thinking in agilen Transitionen nahe.

In den Methodenbeschreibungen des Hasso-Plattner-Instituts (www.hpi.de/school-of-design-thinking/design-thinking.html) wird dieser Zusammenhang noch deutlicher dargestellt, denn dort heißt es: "Heute verstehen wir Design Thinking als einen Ansatz und ein Mindset, mit dem Transformationsprozesse in Gesellschaft und Wirtschaft vorangetrieben werden können. Design Thinking fördert die Wir-Intelligenz und Kollaboration als Grundlagen für neue Lern- und Arbeitsmodelle."

Im Design-Thinking-Innovationsprozess werden zunächst der Problemraum und anschließend der Lösungsraum systematisch untersucht. Dazu wird erst die Ausgangssituation analysiert, um sich danach auf die Lösungssuche und -auswahl zu fokussieren. Insgesamt werden sechs Schritte durchlaufen (Verstehen, Beobachten, Sichtweise definieren, Ideen finden, Prototypen entwickeln und Probieren). Grundsätzlich kann je nach Umfeld auf bestimmte Projektphasen ein unterschiedlicher Schwerpunkt gelegt werden. Besteht die Herausforderung z.B. in der Verbesserung eines Produktionsprozesses, so wird der Schwerpunkt gewiss stärker auf den ersten beiden Schritten liegen. Im Falle der Weiterentwicklung einer Software stehen möglicherweise die letzten beiden Schritte deutlicher im Fokus. Auch die Wiederholungen einzelner oder mehrerer Schritte sind möglich und können sehr unterschiedlich ausfallen. So kann z.B. Feedback, das im Schritt Probieren entsteht, eine neue wertvolle Idee auslösen und den Entwicklungsprozess weiterer Prototypen neu anstoßen. In einigen Fällen können sogar mehrere Schritte wiederholt werden, wenn Feedback die Sichtweise auf das definierte Problem verändert.

Generell geht man im Design Thinking davon aus, dass Antworten auf komplexe Fragestellungen am besten von heterogenen Teams gefunden werden. Sie sollten multidisziplinär zusammengesetzt sein. So werden Lösungen gefunden, die über Fachgrenzen der einzelnen Mitglieder hinausgehen.

Im Kontext einer agilen Transition ist diese Forderung weitestgehend übertragbar. Die Mitglieder des Teams können beliebig aus dem Unternehmen zusammengezogen werden, sollten aber nicht zu dem Kreis der vom Problem oder einer möglichen Lösung Betroffenen zählen. Oft empfiehlt es sich, eine agile Beratung oder ein agiles Coaching hinzuzuziehen. Auch ein fundiertes Coaching im Design-Thinking kann das Ergebnis der Maßnahme in der Regel verbessern. Das Hinzuziehen einer externen Unterstützung sorgt generell für eine höhere Objektivität und eine Erweiterung des Betrachtungshorizonts des Teams.

Beispiel einer agilen Transition mit Design Thinking

Um die Anwendung von Design Thinking in agilen Transitionen zu verdeutlichen, wollen wir den Prozess anhand eines Beispiels darstellen. In einem Unternehmen – nennen wir es Example GmbH – waren agile Teams bereits seit Längerem etabliert. In der Geschäftsführung der Example GmbH bestand irgendwann der Wunsch, einen nächsten Schritt in Richtung teamübergreifender Agilität oder einer modernen Organisationsentwicklung zu gehen.

Die Example GmbH muss sich in einem internationalen Markt immer wieder gegen neue Konkurrenz behaupten. In der Produktentwicklung hatte das Unternehmen bereits eine agile Transition durchgeführt. Deren Ziel bestand darin, schneller neue Funktionalitäten zu integrieren und die Qualität des Produkts zu verbessern.

Es wurden vier Teams aufgebaut, die mit Scrum arbeiten sollten. Alle Teams konnten in ihren ersten Sprints bereits Erfolge feiern, und jedes Team machte gute Fortschritte in der eigenen Entwicklungsgeschwindigkeit. Nach einigen Monaten der Fortschritte ließ sich jedoch beobachten, dass die Entwicklung neuer Funktionalitäten insgesamt langsamer wurde und sich die Qualität der Produkte nicht weiter verbesserte.

Um auf diese Situation zu reagieren, entschloss sich das Unternehmen, Design Thinking als Methode zur Einführung übergreifender Agilität einzusetzen. Zu diesem Zweck wurde ein Design-Thinking-Team gebildet, das aus einer Mitarbeiterin der Personalentwicklung, einem Kollegen aus dem Vertrieb, einem Mitglied des Betriebsrats, einem externen agilen Berater und einem Design-Thinking-Coach bestand. Das Team durchlief die sechs Schritte des Innovationsprozesses.

Schritt 1: Verstehen

Im generellen Design-Thinking-Innovationsprozess wird im ersten Schritt die sogenannte Design Challenge untersucht. Das Team versucht, den Kontext und alle relevanten Dimensionen der Problemstellung zu verstehen. Dadurch soll der Problemraum geöffnet werden.

Dieser Ansatz lässt sich direkt auf eine agile Transition übertragen.  Auch hier versucht das Team, die Herausforderung und den Kontext zu verstehen. Dabei geht es einer zentralen Frage nach: Welches Problem soll gelöst werden, was also ist das Ziel der Transition und worauf wirkt es sich aus? Wie gesagt, Agilität ist kein Selbstzweck. Das Problem wird also praktisch zur Design Challenge. Typische Werkzeuge, die bei den Untersuchungen in diesem Schritt zum Einsatz kommen können, sind z.B. Retrospektiven, Interviews, Recherchen oder auch ein World Café.