26
Feb 2016
Meilenstein – Der Projektmanagement-Blog

Alles zurück auf Los

Wann ist ein Projekt erfolgreich? Ganz einfach: Wenn es innerhalb der gesetzten Zeit mit der geforderten Qualität sein Ziel erreicht.

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Projektleiter Manfred war genau das gelungen: Innerhalb von sechs Monaten definierte und führte er für seine IT-Organisation die notwendigen Prozesse für Change- und Incident-Management ein. Die Prozesse waren beschrieben, auf die Besonderheiten seines Unternehmens angepasst, die Tools entsprechend aufgesetzt, Anwender darin geschult, etc.

Das Projekt wurde abgeschlossen. Und dann begann das Warten.

Das Warten auf den Erfolg und den Nutzen, den Manfreds Chef, der IT-Geschäftsführer, sich von dem Projekt erhoffte. Als da wären: schnellere Bearbeitung der gemeldeten Störungen in der IT, weniger Fehler bei der Bearbeitung der Tickets, weniger Rückfragen und Abstimmungen der Beteiligten zu "häufigen Einzelfällen", und noch einiges mehr. All das blieb aus.

Eine zwei Monate nach Projektende durch Manfred und sein Team durchgeführte Untersuchung ergab, dass die Prozesse zwar bekannt waren, aber jede Abteilung stets einen guten Grund hatte, um das ein oder andere doch nicht so umzusetzen wie vereinbart. Die Einzelfälle eben.

Manfred und sein Chef mussten sich schließlich eingestehen, dass das Projekt den erhofften Nutzen nicht erbracht hatte. Konsequenterweise trafen sie die Entscheidung, die Einführung von Change- und Incident-Management für die IT Organisation "zu wiederholen".

Wiederholung ausgeschlossen!?

"Ein gescheitertes Vorhaben noch einmal auf die gleiche Weise durchzuführen und dann auf ein anderes Ergebnis zu hoffen, wäre eine Verschwendung von Ressourcen und Zeit.", war die Erkenntnis von Manfreds Vorgesetztem. Dies war auch Manfred klar. Um bei seinem Vorhaben ein anderes Ergebnis zu erhalten, musste er etwas Grundsätzliches ändern.

Er veränderte eine einzige Kleinigkeit: die Art und die Häufigkeit, in der er mit den besonders betroffenen Stakeholdern (also allen Kollegen, die die Prozesse künftig umsetzen bzw. einhalten sollten) kommunizierte.

Diese Entscheidung gab dem neuaufgesetzten Projekt eine ganz andere Richtung: Manfred plante mehr Workshops, offene Diskussionen, Informationsrunden und Feedback-Events. Als Ergänzung zu den detailliert beschriebenen – aber kaum verstandenen – Prozessen führte dies dazu, dass zwischen allen Beteiligten ein Dialog über effizientere Arbeitsabläufe in Gang kam.

Statt Prozessexperten wurden Moderatoren und Trainer in das Projekt integriert. Statt sich auf die fachliche Expertise einiger weniger Berater zu verlassen, wurde auf die Erfahrung in der Organisation gesetzt. Für Manfreds Chef war dies eine Entscheidung, die viel Vertrauen in seine Organisation und Mitarbeiter erforderte. Natürlich kamen Kritik und viele Diskussionen auf, die die angestrebte Vorgehensweise in Frage stellten.

Eine lohnende Investition

Manfreds Team nahm sich die Zeit, jeden einzelnen Einwand von Stakeholdern, IT-Kollegen und Fachabteilungen zu verstehen und ggf. zu hinterfragen. Eine Klärung der Standpunkte und Verständnis für die Sichtweise des Anderen ermöglichte in fast allen Fällen eine konstruktive Lösung.

Im neuaufgesetzten Projekt waren alle Beteiligten aufgefordert, sich mit klarem Feedback zu beteiligen und das Vorhaben zu unterstützen, statt sich auf Abteilungsinteressen zu konzentrieren.

Das neue Projekt hielt seinen Zeitrahmen nicht ein. Auch die Einhaltung des Budgets war kritisch. Mehrfach wurde der Scope des Projekts angepasst. Doch am Ende werteten alle Stakeholder und auch der Auftraggeber das Projekt als Erfolg: Die Mitarbeiter akzeptierten die Prozesse und nutzten die eingeführten Tools so, wie Manfred und sein Chef es sich gewünscht hatten.

Die Häufigkeit der berühmten "Einzelfälle" – deren Bearbeitung so viel mehr Zeit in Anspruch nahm, als das standardisierte Vorgehen – nahm drastisch ab, bis diese nach und nach ganz verschwanden. Die Fehlerrate bei Tickets sank, Tickets mit "Nachfragen" und Verschiebungen wurden deutlich seltener.

Es sind oft Kleinigkeiten, die ein Projekt erfolgreich machen. Sorgfältige Kommunikation gehört beispielsweise dazu. Für mich umfasst das auch genaues Zuhören, wenn Einwände kommen. Oder – noch einen Schritt weiter – Nachfragen, wenn man den Verdacht hat, dass das Schweigen des Gegenübers nicht stumme Zustimmung bedeutet.

Bisher gibt es 6 Kommentare
Sehr guter Artikel, der ganzheitliche Ansatz führt zum Erfolg, denn letztlich sind es Menschen/Mitarbeiter, die Projektziele umsetzen - die bestimmenden Erfolgsfaktoren und diese Menschen wollen mit " ins Boot " genommen werden.
Projektmanagement kreativ- Ute Herrmann
vor 19 Wochen 3 Tagen Ute Herrmann
Danke für das Feedback. Tatsächlich ist es ja so, das der Projekterfolg auch immer davon abhängt, wie die Menschen das Projekt bewerten, undabhängig von allen technischen Fakten.
Viele Grüße
Sigrid Hauer
vor 19 Wochen 2 Tagen Sigrid Hauer
Eine interessante Geschichte, dessen Niederschrift mir zugleich zeigt, dass es in unserer Branche immer noch erwähnt werden muss, dass die Menschen der Schlüssel zum Projekterfolg sind.
Zugleich zeigt mir die Geschichte auch, wie viel Luft wir noch nach oben haben.
Kaum vorstellbar, wenn wir nicht mehr länger davon ausgehen würden, dass Prozessverbesserungen ein Projekt bedürfen und nicht einfach selbstverständlich zum Arbeitsalltag gehören. Sondern das die kontinuierliche Verbesserung Teil unserer Prozesse und Strukturen ist und alle am Prozess Beteiligten und Betroffenen sich ganz selbstverständlich und regelmäßig dazu austauschen.
Wie viele Projektmanager bräuchte man dann eigentlich noch?
vor 18 Wochen 5 Tagen Detlef Kopp-Michaelis
Da stimme ich grundsätzlich zu. Viele Projekte könnten auch "anders" gelöst werden. Trotzdem ist das immer noch der Alltag in den Unternehmen. Im Sinne von "zeig mir Deine Projekte und ich kenne Deine Unternehmenskultur".
vor 18 Wochen 3 Tagen Sigrid Hauer
Ein guter Artikel, dem ich nur zustimmen kann.
Wenn ich weiter denke, ist meine logische Frage "Warum kam es denn überhaupt so weit?" Und damit meine ich nicht etwaige Unterlassungen im Projekt selber (z.B. Kommunikation), sondern was VOR dem Projekt schief lief?
Ich erinnere mich an ein Projekt, wo ich dem Auftraggeber eine Schätzung von 700 Personentagen Arbeit präsentierte und es schlicht hiess "Nein, ich selber schätze nur 120 PT, die müssen genügen".
Ja klar, wenn ich entsprechend 'erreichbare' Ziele definiere und mich um rein gar nichts links und rechts davon kümmere, dann kann ich diese ohne Terminverzug und ohne Qualitätsverlust auch so erreichen. Das ist mein Job, das habe ich jahrelang gelernt.
Aber bei dieser Art von Zieldefinition und Zielerreichung muss sich niemand wundern, wenn eben genau das passiert, was im Artikel oben so schön beschrieben ist.
Für mich ist es deshalb heute das Wichtigste, nicht zielorientiert, sondern von Anfang an nutzenorientiert zu planen!
vor 18 Wochen 1 Tag Franz Süss
Stimmt, es ist wichtig, die Betroffenen einzubinden und aus ihrem Erfahrungsschatz zu schöpfen.
Wir haben mehrere Projekte zur Rüstzeitoptimierung durchgeführt. Beteiligt waren nicht nur Planer und Schichtführer sondern Mitarbeiter aus verschiedensten Abteilungen. Sowohl die Werker an der Maschine als auch Kollegen aus anderen Abteilungen, die gar nicht direkt betroffen sind.
Und es war erfolgreich. Die Rüstzeit konnte um 30 % gesenkt werden und das ohne dass die ausführenden Werker mehr Stress hatten, im Gegenteil, sie sagten einhellig "das ist jetzt deutlich ruhiger und weniger anstrengend".
Dies sicher auch weil nicht von oben etwas übergestülpt wurde sondern die Werker schon eine Woche im Vorfeld mittels Moderationskarten ihre Probleme ubnd Lösungsvorschläge einbringen konnten.
vor 17 Wochen 4 Tagen Wolfgang Scharmer
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