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Oct 2016
Meilenstein – Der Projektmanagement-Blog

Best Practices – oder: Der unstillbare Wunsch nach Schema F

Die neue Konferenzsaison beginnt – und tagtäglich flattern Call for Papers ins Postfach. Stets gewünscht: Best Practices. Die ganze Projektmanagement-Branche träumt von einem Erfolgsrezept, das man jedem Projekt überstülpen kann und mit dem dann nichts mehr schief geht. Die Idee klingt ja auch verlockend: Die beste realisierte Lösung wird einfach nachgestellt und der Erfolg damit quasi frei Haus geliefert. Doch bei Jedem, der die Definition eines Projekts im Hinterkopf hat, müsste diese Idee sogleich ein Stirnrunzeln hervorrufen.

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Schließlich ist ein Projekt als einmaliges, einzigartiges Vorhaben definiert. Der Komplexität und Einzigartigkeit eines jeden Projektes kann mit einer One-Fits-All-Lösung also auf keinen Fall Rechnung getragen werden.

Beispiel: Ein Projektteam soll ein Projekt aufsetzen, in dem es zum Projektstart noch viele Ungewissheiten gibt. Dennoch muss es dem Lenkungsausschuss gleich zu Beginn einen detaillierten Ablaufplan mit Terminen und Aufwandsschätzungen vorlegen – weil sich dieses Vorgehen einmal in einem völlig anderen Kontext unter vielleicht völlig anderen Bedingungen bewährt hat.

Aus einer Best Practice ist ein Vorgehensmodell im Unternehmen geworden. Fortan ist das Projektteam an diesen Ausgangsplan gebunden und muss jede Woche viel Aufwand in die Rechtfertigung stecken, warum denn Soll und Ist einmal wieder überhaupt nicht zusammenpassen.

Scheinkausalität vermittelt eine falsche Gewissheit

Organisationen erliegen dabei gerne einer Scheinkausalität: Wenn wir das Projekt so aufsetzen, wird es klappen, weil es ja in der Vergangenheit auch hervorragend geklappt hat.

Völlig missachtet werden dabei Variablen, die Einfluss nehmen können, wie z.B.:

  • Zielkonflikte: Möglicherweise stehen die Projektziele im vorliegenden Fall im Widerspruch zu einander.
  • Projektbeteiligte: Hier kann es je nach Vorhaben und Stakeholdern ganz verschiedene Sachlogiken geben, nach denen gehandelt wird.
  • Wechselwirkungen: Einflussfaktoren im Projekt können selten separat betrachtet werden, es gibt meist vielfache Abhängigkeiten.

Warum ist das so? Natürlich ist es nur menschlich, dass man im Falle von Herausforderungen erst einmal nach Lösungsansätzen sucht, die sich in der Vergangenheit bewährt haben. Zudem vermitteln solche Vorgehensmodelle den Verantwortlichen subjektiv ein Gefühl von Kontrolle. Im oben genannten Beispiel gibt es Termine und Aufwände, die man nachverfolgen kann – ganz egal, unter welchen Bedingungen sie entstanden sind und wie weit man sie dann rückblickend verfehlt hat.

Es wird zu wenig gearbeitet

Dazu passt die These von Lars Vollmer, die er in seinem Buch "Zurück an die Arbeit" aufstellt: Es wird zu wenig gearbeitet. Damit meint er nicht die Stunden, die Mitarbeiter und Chefs am Schreibtisch verbringen, sondern Tätigkeiten, die wie Arbeit aussehen, aber keinerlei Wertschöpfung generieren: Meetings, Jahresgespräche, Budgetverhandlungen, Reports, Genehmigungs- und Abrechnungsprozeduren, Powerpoint-Präsentationen, Organigramme… – die Beispiele, die Lars Vollmer nennt, ließen sich endlos fortsetzen.

Natürlich ist dieses Phänomen in Großunternehmen sehr viel weiter verbreitet als in Start-ups oder KMUs. Das ist nicht verwunderlich, denn Menschen verhalten sich in dem System, in dem sie agieren, intelligent.

Starre Prozesse lähmen Unternehmen zwar, aber wenn am Ende alles schief geht, dann ist zumindest keiner "schuld" – man hat ja alles nach Vorschrift gemacht und sich penibel an das Vorgehensmodell gehalten. Gleichzeitig wächst der Frust beim Individuum – viele Teammitglieder wünschen sich nichts mehr als einen Tag, an dem sie ohne Unterbrechungen ihrer Arbeit nachgehen können.

In Start-ups und kleinen und mittleren Unternehmen konzentrieren sich Mitarbeiter stärker auf den Kunden und auf die Problemlösung. Die Kapazitäten, um Vorgehensmodellen und Prozessen viel Zeit zu widmen, sind schlicht und ergreifend nicht vorhanden.

Gleichzeitig versuchen große Unternehmen fast schon verzweifelt, wie Start-ups zu handeln – innovativ, mit kurzen Reaktionszeiten und noch kürzeren Zeiten bis zur Marktreife. Tun sie dies nicht, befürchten sie, das Feld der Innovation alleine Start-ups und Newcomern zu überlassen und damit schleichend obsolet werden.

Das System muss sich selbst hinterfragen

Je größer das Unternehmen, desto vielfältiger und unterschiedlicher fallen auch die Projekte aus. Daher lässt sich kaum eine Methode oder Vorgehensweise von oben vorgeben, die auf alle diese Projekte gleichermaßen passt. Manchmal kann ein Meilensteinplan das richtige Instrument sein, in anderen Fällen eine agile Methode. Manchmal ist das Problem auch nicht, dass Projektteams eine bestimmte Methode aufgezwungen wird, sondern die Vielzahl an administrativen Prozessen, die sich als Zeitfresser entpuppen.

Wichtig ist, dass das Verharren im althergebrachten System nicht länger vom System belohnt werden darf. Querdenker sollten nicht mit Querulanten gleichgesetzt und entsprechend sanktioniert werden. Außerdem müssen die Verantwortlichen einen gewissen Kontrollverlust in Kauf nehmen und darauf vertrauen, dass sich ein Projekt als Subsystem bestmöglich selbst organisiert.

Und an dieser Stelle schließt sich der Kreis zu meinem letzten Blogbeitragt "Schrumpfen Sie Ihr Projekt": Mit Hilfe der Orientierung an "Minimum Viable Projects" finden Sie einen individuellen Weg, ihr vorliegendes Projekt in seiner Einzigartigkeit bestmöglich zu steuern.

Bisher gibt es 2 Kommentare
Glückwunsch zu diesem Beitrag - ich hoffe, viele Lesende lassen sich dadurch inspirieren und sind ermutigt, in Zukunft z.B. das Set-up ihres neuen Projekts selbst in die Hand zu nehmen und die beste Lösung tatsächlich selbst zu erdenken. Denn komplexe Probleme kennen keine Best Practices (zum Weiterlesen für Interessierte: Snowden/Boone, A Leader’s Framework for Decision Making, Harvard Business Review, 2007).
vor 43 Wochen 5 Tagen Frank Habermann
Vielen Dank auch von mir für diesen Beitrag!
Auch ich möchte das Buch von Lars Vollmer zu diesem Thema empfehlen. Es ist herrlich pragmatisch und deshalb wirkt seine wunderbare Polemik erfrischend und anregend und nicht verletzend.
Auch ich habe als Coach Kunden, die gerne Rezepte haben möchten, um ihre Probleme in den Griff zu bekommen. Ich habe für mich das Problem folgendermaßen gelöst: Kunden, die darauf bestehen ein Rezept zu bekommen, bekommen auch eins! Ich habe mir vor einiger Zeit sogar einen Rezeptblock drucken lassen.
Da schreibe ich dann ein individuelles Rezept drauf, das sich allerdings als Anleitung dazu herausstellt, selbst ein Vorgehen zu entwickeln. Dazu ist es immer nötig, dass er Kunde eine „Inventur“ seiner Kompetenzen macht oder etwas dazulernt (in den seltensten Fällen nötig!) und dann seine selbst entwickelte individuelle Strategie anwendet. Diese wirkt meist eher nachhaltig und tragfähig als irgendwelche Ratschläge, weil der Kunde der beste Experte für seine Bedingungen ist.
Diese Rezepte bewirken in der Regel, dass sich das Thema in Humor und eine Lösungsidee auflöst, oder es kommt nach einer kurzen Ent-Täuschung zu einem längeren Prozess der Entwicklung einer komplexen, aber selbst erfundenen Lösung, die dann auch länger tragfähig ist. Meistens ist sie dann aber auch wieder flexibel.
Die Einsicht, dass es keine Rezepte oder „Schema Fs“ geben kann inklusive.
Ein individuelles Vorgehen kann nur entstehen, wenn die Bedingungen dafür stimmig sind. Dazu gehört eine exzellente Expertise der Beteiligten – in diesem Falle der Projektleiter oder Projektingenieure, die dann auch in der Lage sind im Getümmel der unterschiedlichen bis gegensätzlichen Interessen der Stakeholder zu bestehen.
Dies kann man aber nicht mit zusammengeschrumpften, verbilligten, aber zertifizierten Weiterbildungen erreichen, sondern nur durch eine fundierte Ausbildung. Dieses Problem lässt sich übrigens ungebremst auf die Coaching – Szene übertragen.
Das einzige „Schema F“ kann nur eins sein, dass die Entwicklung von prinzipiell unendlich vielen „Schemata X“ ermöglicht. Das erfordert Mut und Vertrauen. Das wiederum scheitert aber oft genug an einem Management bzw. an Entscheidern, die teilweise aus Angst die Bedingungen nicht schaffen können, unter denen sie keine Angst mehr haben müssten, weil sie von exzellenten Fachleuten umgeben sind, die in der Lagen sind Probleme selbstständig und in Eigenregie aufgrund vorhandener Kompetenzen zu lösen.
vor 43 Wochen 5 Tagen Heinz-Detlef Scheer
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