Projektreview mit Schwachstellenanalyse

English
Project Review

Synonyme

Projektaudit

Ein Projektreview leitet aus dem bisherigen Projektablauf oder einem schon abgeschlossenen Projekt ab, welche Lerninhalte für den weiteren Projektverlauf bzw. für zukünftige Projekte gewonnen werden können. Mit der Schwachstellenanalyse als methodischen Kern lassen sich identifizierte Schwachstellen mit dem sog. "Fünf-Warum-Prinzip" bis zur Wurzel des Problems verfolgen. Projektreviews versetzen einzelne Projekte wie auch die gesamte Organisation in die Lage, sich besser an ihrer Strategie auszurichten und sowohl Projektmanagement als auch fachliches Knowhow systematisch zu verbessern und in Zukunft besser zu nutzen.

Projektreview mit Schwachstellenanalyse

Projektreview mit Schwachstellenanalyse

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Project Review

Synonyme

Projektaudit

Ein Projektreview leitet aus dem bisherigen Projektablauf oder einem schon abgeschlossenen Projekt ab, welche Lerninhalte für den weiteren Projektverlauf bzw. für zukünftige Projekte gewonnen werden können. Mit der Schwachstellenanalyse als methodischen Kern lassen sich identifizierte Schwachstellen mit dem sog. "Fünf-Warum-Prinzip" bis zur Wurzel des Problems verfolgen. Projektreviews versetzen einzelne Projekte wie auch die gesamte Organisation in die Lage, sich besser an ihrer Strategie auszurichten und sowohl Projektmanagement als auch fachliches Knowhow systematisch zu verbessern und in Zukunft besser zu nutzen.

Projektreview mit Schwachstellenanalyse

Einsatzmöglichkeiten

  • Als Zwischenreview: Verbesserung von laufenden Projekten aufgrund von Lerneffekten durch effiziente Anpassungen der Projektdurchführung
  • Wissenssicherung von abgeschlossenen Projekten
  • Korrigieren bestehender Projektplanungen bei laufenden Projekten
  • Motivation von Projektteams durch Aufarbeitung von Projektereignissen in der Vergangenheit
  • Neuaufsetzen eines gescheiterten Projekts
  • Neuausrichtung eines Projekts wegen eines Strategiewechsels oder aus anderen Gründen

Ein Projektreview wird im Normalfall im Projektteam durchgeführt. Es kann bei Bedarf auch nur im Kernteam (Projektleitung, Teilprojektleiter usw.) durchgeführt werden. In Einzelfällen ist ein Review auch nur mit der Projektleitung denkbar, die Lerneffekte sind dann aber wesentlich geringer.

Der Aufwand für ein Projektreview beträgt normalerweise einen halben Tag bis zwei Tage für die Vorbereitung und Durchführung. Für die Nachbereitung ist ungefähr ein halber bis ein Tag anzusetzen.

Ergebnisse
  • Dokumentiertes Wissen, mit dem aktuelle Projekte und zukünftige Projekte sowie das Projektmanagement-System an sich zielgenau verbessert werden können.
  • Verbindlicher Maßnahmenplan für die weitere Umsetzung.
Vorteile
Lerneffekte aus der bisherigen Projektdurchführung werden transparent und können aktiv genutzt werden.
Motivationssteigerung im Projektteam durch erkannte, dokumentierte und umsetzbare Verbesserungspotenziale
Effizienzsteigerung der Projektarbeit durch Beseitigung erkannter Hindernisse
Grenzen, Risiken, Nachteile
Wenn die aus einem Review abgeleiteten Maßnahmen nicht verbindlich vereinbart und danach verlässlich umgesetzt werden, wird die Durchführung zukünftiger Reviews von Projektteams als unglaubwürdig und nicht lohnenswert bewertet.
Während des Reviews können bisher unbekannte Konflikte zu Tage treten, die nicht im Rahmen eines Reviews gelöst werden können, sondern einer eigenständigen Konfliktklärung bedürfen.
Voraussetzungen
  • Laufendes oder abgeschlossenes Projekt, das für eine Analyse ausreichend dokumentiert ist
  • Vertrauensvolle Atmosphäre, die es den Teilnehmenden ermöglicht, offen über sensible Themen zu sprechen.
  • Es muss gewährleistet sein, dass die erarbeiteten Review-Ergebnisse vertraulich behandelt werden.
  • Bereitschaft der Teilnehmenden, an einem Review teilzunehmen und Maßnahmen zur Verbesserung zu ergreifen.
Qualifizierung

Erfahrener Moderator mit ausgewiesener Moderationskompetenz und rhetorischen Fertigkeiten. Projektmanagementkenntnisse des Moderators sind von Vorteil.

Benötigte Informationen
  • Vorhandene Projektdokumentation, insbesondere Projektauftrag, Pläne, Berichte
  • Fachwissen und Erfahrungen der Teilnehmenden
  • Falls vorhanden: Ergebnisse früherer Reviews
Benötigte Hilfsmittel
  • Ca. ein bis zwei Flipcharts sowie Pinnwände und Pinnwandpapier
  • Moderationskoffer mit Moderationskarten, Stiften, Pinn-Nadeln und Klebestiften oder Kreppband
  • Ggf. Beamer und Leinwand
  • Großer, gut lüftbarer Raum mit ausreichend Platz entsprechend der Teilnehmerzahl
  • Ausreichende Bestuhlung zur Durchführung eines Stuhlkreises
  • Ausreichende Anzahl von Tischen an den Seiten als Stellfläche
  • Digitalkamera oder Smartphone mit gleichwertigen Funktionalitäten zur Erstellung eines Fotoprotokolls
Herkunft

Die hier dargestellte Schwachstellenanalyse entwickelte Arn Praetorius (Gründungsmitglied der Gesellschaft für Projektmanagement und Unternehmensberater im Ruhestand) aus dem Ishikawa-Diagramm und den Gedanken des japanischen Qualitätsmanagements. Wir haben sehr lange zusammen gearbeitet und ich habe die Methode weiter verfeinert. Sie ist sehr erfolgreich bei zahlreichen Reviews in unterschiedlicher Form eingesetzt worden:

  • bei Projektzwischenreviews
  • bei Reviews zu abgeschlossenen Projekten
  • bei nationalen wie internationalen Projekten
  • in klassischen, hybriden und agilen Projekten
  • mit Projektteams von bis zu 20 Personen mit einem Moderator
  • mit einem Zweitmoderator für Projektteams bis zu 35 Personen

Neben dem originären Einsatz in Projekten habe ich die Methode auch vielfach als strategisches Organisationsentwicklungsinstrument im Auftrag des PMO oder von Linienführungskräften angewandt. Teilnehmerkreis waren dann Projektleiter und Teilprojektleiter sowie Linienführungskräfte aus betroffenen Unternehmensbereichen. In diesen Einsatzfeldern wurden die im Review erzeugten Impulse verwendet, um das Projektmanagement-System an sich strategischer auszurichten und effizienter zu machen.

Durchführung: Schritt für Schritt

Aus Gründen der einfacheren Lesbarkeit wird im Folgenden nur noch das grammatikalisch Geschlecht (Person, Projektmanager, Teilnehmer, Moderator usw.) verwendet. Es sind dabei aber stets Personen jeden Geschlechts gemeint.

Die Methode richtet sich an Projektmanager und an das Projektteam. Auch Projektentscheider können mit einbezogen werden, wenn sich dadurch das Projektteam nicht beeinträchtigt fühlt.

Auf Basis einer effizienten Moderation lassen sich mit Projektreviews oft überraschende Ergebnisse gewinnen, die Projekte inhaltlich oder methodisch verbessern. Auch durch eine Optimierung der strategischen Ausrichtung oder der projektübergreifenden Zusammenarbeit kann der Projekterfolg gesteigert werden.

Erfolgsfaktor interessenneutrale Moderation

Die interessenneutrale Haltung des Moderators stellt einen Schlüsselfaktor für den erfolgreichen Verlauf des Projektreviews dar. Häufig kommt der Moderator aus der eigenen Organisation. Auch in diesem Fall ist es wesentlich, dass er diese Rolle neutral ausübt. Das bedeutet: Der Moderator bringt sich selbst inhaltlich nicht ein, nimmt die Interessen aller Teilnehmer gleichberechtigt wahr, steuert und fasst die Beiträge der Teilnehmer zusammen und versteht sich als Prozessbeschleuniger. Erfahrungsgemäß eignen sich als Moderatoren Mitarbeiter aus Unternehmensbereichen, die mit Moderationstechniken vertraut sind, wie z.B. Mitarbeiter aus den Bereichen Organisation und Personal, oder – soweit vorhanden – aus dem Project Management Office.

Wenn in der eigenen Organisation kein geeigneter Mitarbeiter zu Verfügung steht oder die im Review zu bearbeitenden Themen zu konfliktträchtig sind, betraut der Auftraggeber des Reviews gegebenenfalls auch einen externen Berater mit der Moderation. Wesentlich ist hierbei, dass auch der externe Moderator sich nicht nur interessenneutral verhält, sondern seine Interessenneutralität zu Beginn als eine Spielregel für das Projektreview benennt und die Teilnehmer diese Neutralität auch wahrnehmen und anerkennen. Der Moderator benötigt hierfür eine entsprechende innere Haltung und Klarheit im Auftreten.

Wenn kein projektexterner Moderator zur Verfügung steht, kann auch der Projektleiter die Moderation übernehmen. Voraussetzung dafür ist, dass er innerlich auf Abstand zu seiner Führungsrolle im Projekt geht. Er sollte sich darüber im Klaren sein, dass seine Moderationsrolle eine neutrale Haltung erfordert. Ggf. kann er sich diese Klarheit im Vier-Augen-Gespräch mit einer vertrauten Person verschaffen. Auch gegenüber den Teilnehmern des Projektreviews sollte er seine neue Rolle verdeutlichen, z.B. mit der Aussage: "Ich habe während des Projektreviews den 'Moderationshut' auf, d.h., dass ich die unterschiedlichen vorhandenen Interessen gleichberechtigt berücksichtigen und mich selbst nicht inhaltlich einbringen werde."

Auftragsklärung und Vorbereitung des Reviews

Ein Projektreview erfordert eine systematische Vorbereitung. Der Moderator muss als erstes sicherstellen, wer der Auftraggeber des Reviews ist. Ist es die Projektleitung selbst, ist es die Geschäftsführung oder der Projektsteuerkreis als Entscheidergremium?

Mit dem Auftraggeber muss der Moderator den Auftrag abstimmen. Ziel ist ein präzise dokumentierter Auftrag, der aussagt, was Anlass, angestrebtes Ergebnis und Zielsetzung des Reviews sind. Ähnlich wie zu Beginn eines Projekts müssen hierfür Hintergründe und Zielsetzungen des Reviews geklärt werden:

  • Geht es z.B. vorrangig darum, Wissen aufzubereiten?
  • Geht es darum, eine Stärken- und Schwächenanalyse durchzuführen?
  • Spielten ungelöste Konflikte eine tragende Rolle für die Projektentwicklung?
  • Geht es darum, ein fachliches Problem zu verstehen und zu lösen?

Im Klärungsgespräch mit dem Review-Auftraggeber sind insbesondere folgende Fragen wichtig.

Wozu wird der Review durchgeführt?

Mit dieser Frage leuchten Sie die Motivation des Auftraggebers aus. Wichtig ist es, die Hintergründe für die Durchführung des Reviews zu kennen. Ein häufiger Grund ist z.B., dass die Komplexität des aktuellen Projekts alle bisherigen Projekte übertroffen hat und ein deutlicher Lernbedarf für zukünftige Projekte erkennbar wurde. Es kommt auch vor, dass Projektmitarbeiter während des laufenden Projekts zu wenig Zeit hatten, um die Projekthistorie zu dokumentieren. Nach Projektabschluss wollen sie aber unbedingt die guten, aber auch die verbesserungswürdigen Seiten des Projekts reflektieren und die Lessons Learned für künftige Projekte sichern.

Für wen wird der Review durchgeführt und wer wird daran teilnehmen?

Mit dieser Frage ermitteln Sie die direkten und indirekten Nutzer der Review-Ergebnisse. Direkte Nutzer sind die Teilnehmer selbst. Indirekte Nutzer sind z.B. das Project Management Office, das die Ergebnisse des Reviews im Sinne einer lernenden Projektorganisation für zukünftige Projekte weiter verwerten wird.

Durch die Bestimmung des Teilnehmerkreises werden sowohl die verschiedenen Interessenlagen transparent als auch das Ausmaß ihrer Homogenität bzw. Heterogenität. Neben dem Projektteam können z.B. Linienführungskräfte teilnehmen, wenn es u.a. um Fragestellungen zur Freistellung von Projektmitarbeitern aus dem Tagesgeschäft geht.

Was kommt am Ende des Reviews heraus?

Diese Frage ist eine Projektion in die Zukunft. Sie hilft dabei, ein klares, knappes Bild zu bekommen, welche Ergebnisse erwartet werden. Geht es um umsetzbare Lerneffekte auf der fachlichen Projektebene, um methodische Lernimpulse? Sollen strategische Erkenntnisse bezüglich der Verbesserung von Projektmanagement im Unternehmen allgemein gewonnen werden? Sollen als Nebeneffekt die Zusammenarbeit im Team verbessert und Konflikte bereinigt werden?

Praxistipps ...

Fachartikel zur Methode

Sie wollen zum Projektabschluss die Projekthistorie aufarbeiten oder bestehende Konflikte im Projektteam klären? Ist es Ihnen wichtig, dass das gesammelte Projektwissen künftigen Projekten zur Verfügung steht?
Um bereits im laufenden Projekt die Stärken des Projektteams erkennen und intensiver nutzen zu können, aber auch zu vermeiden, dass sich bestimmte Fehler immer wiederholen, bietet es sich an, ein After Action Review durchzuführen. Dr.

Müssen neue Züge angeschafft oder Schienenstrecken modernisiert werden, sind die Investitionen dafür sehr hoch. Fehler bei der Durchführung solcher Projekte verursachen enorme Kosten. Um eine hohe Projektmanagement-Qualität sicherzustellen, …

Teil 1:
Nutzen und Vorbereitung
Fehler passieren in jedem Projekt – dumm nur, wenn sie sich im nächsten Projekt wiederholen. Um aus abgeschlossenen Projekten zu lernen, ist eine sorgfältige Rückschau notwendig.
Teil 2:
Praktische Durchführung

Ein systematischer Rückblick auf ein gerade abgeschlossenes Projekt lohnt sich: Das Team erkennt Erfolgs- und Fehlerursachen und kann dieses Wissen in nachfolgenden Projekten einsetzen.

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